郜信忠 田雨春

    今年1～5月份，齐鲁建设公司炼厂北区维护共完成自营施工费410万元，扣除效益奖和离岗人员成本，实现利润27.7万元。（参见表一）这些发展变化的数字是对北区维护上下一心，从细化管理入手，苦练“三基”内功的真实回报。

表一：炼厂北区维护保运中心3年来发展对比表
	在岗人数	施工费（万元）	内部利润（万元）
2006年	134	815	48..8
2007年	114	1034	94..6
2008年1－5月	112	411	27..7

    “细”在培训：给每名员工创建成长平台

    

表二：炼厂北区维保中心2008年3月份绩效量化考核表
班组	生产任务	施工质量	安全管理	学习型班班组建设与管理	设备管理及材料成本节约	合计总分	金额
管工一班	…	…	…	…	…	12..35
管工二班	…	…	…	…	…	4.2
〃	…	…	…	…	…	…

    在我们的生产维护行业中，职工的技术水平直接关系到创效的目标。齐鲁建设公司北区维护中心班子上任之初首先清醒地看到了这一点。

    齐鲁建设公司炼厂北区维护保运中心现有在岗职工112人，其中全民工39人，集体、协议工73人，共有生产班组10个，主要负责炼油厂北区各生产装置的维护保运和技改技措、检修以及部分基建项目的施工。

    2006年初，齐鲁建设公司炼厂北区维护的人员结构中集体、协议工占总数的60 %以上，职工的技术素质普遍薄弱，车间生产能力较差，效益不好，当时车间连正常的维护保运任务都感到很吃力。如何尽快扭转这一现状？他们结合开展“三基”工作，从人员的培训入手，为全体员工搭建起了“尽快成才”的平台。

    结合维护保运、技改技措、检修抢修的实际，他们要求班组在生产的同时，开展新老职工“结对”帮学，编制计划，设立目标，结合具体的施工练技能、提素质，北区维护中心与全体职工达成了这样的共识，并迅速付诸行动；结合公司的培训要求，他们在兼顾维护生产的同时，千方百计为职工创造学习培训的条件，珍惜公司每一次内外部培训的机会；同时，车间还结合实际组织开展了“每周一问”、“小黑板课堂”等灵活多样的学习形式，难题当课题，新老结合，教学相长，互帮互学。

    3年来坚持不懈的培训练兵机制，成为北区维护每名职工成才的平台，并取得了显著的成效：骨干工种管铆起火电焊技能鉴定持证率由3年前的26%，上升到了56%，一批青年集体协议工已经成长为车间生产的行家骨干，有的挑起了车间管理重担：陈广庆、邢宝珠、陈光伟等每人都持有十余项焊工资格证；焦健民、马勇、付永生、吕同勇、武守厂等已经成长为班长或代理班长；集体协议工的优秀代表燕朝辉更是担当起车间施工员的重任。一大批骨干力量的涌现为车间创效奠定了人才基础。

    “细”在考核：让“明白表”深入人心

    北区维护中心认为，绩效考核是“基础工作”的核心内容，因此，他们在“如何考核到位”上着实动了脑筋，下了工夫，究其特点，就是一个“细”字（参见表二）。结合实践不断充实修改，从2006年春季检修的“每日200元考核奖”到如今已经比较完善的《绩效考核细则》，北区维护的绩效考核已经步入了良性循环的轨道。

    日常工作中，他们按照将全车间的工作按“生产任务”、“施工质量”、“安全管理”、“班组管理”、“设备及材料管理”5个部分，对每个班组进行量化考核打分，每分值100元，每月合计的总分就是该班组当月的考核奖。

    这种考核的效果很快得到了大家的认同和遵从：一是“公开透明”，各班的日常工作明明白白地展示在一张表上；二是“公平合理”，打分原因都一一标明，细致明了。三是遵循了“正向激励”的原则，加分多扣分少，最大限度地保护了各班组工作的主动性和积极性。

    “细”在班组：让“细胞”的“活力四射”

    “班组兴，则车间盛”。班组是企业的细胞，是车间所有工作的“落脚点”，也是基层建设的“重点”和“难点”。北区维护中心结合自身维护保运的工作性质不断探索，从创建学习型班组中受到启发，“星级班组”的创争很快在全车间得到推行。提前到岗、换好工装、考勤上墙、工时上墙、分配上墙，“生产维护卡”回收率等等制度。“精细考勤”到几点几分到岗、离岗、加班，这些原来只有在私企、外企才能做到的管理，北区维护的员工们从难以接受到变成自觉行动，同样经历“观念磨合”的过程，现如今，从他们举手投足中无不折射着“严细管理” 的影子，在生产中释放的是生产创效的巨大能量。

    “‘星级班组’创争最突出的作用是将每个成员的个人行为统一到了班组集体中来，班组的行为则统一到了车间层上来”。创建考评中，因为一名成员违规，就会影响到整个班组的星级晋升，影响到员工的收入，从而督促了班组的工作，强化了班组的建设。

    “细”在分工：变“一人管”为“大家管”

    北区维护在做好日常维护工作的同时，保持了自营施工费连年增长。此外，许多让基层负责人苦于无暇顾及的工作，在他们车间都做到了“事事有人管、项项有落实”，这里面的“秘诀”就是他们做到了合理分工，明确责任。“上级千条线，基层一根针”。为了解决公司安排的工作落实不到位或漏项，北区维护专门下发了《管理工作职责分配表》，从安全、质量到资料、材料、成本控制，从生产、设备、技术到环卫、保卫、党群工作等，将16个大项落实到了9名管理人员头上，明确分工，专项考核，从而保障了公司的各专业工作在车间对口负责并得到了有效落实。