中国石化新闻网讯（宗钢、雒永春）今年以来，西北油田分公司不断完善内控检查、考核评价机制，强化对风险点和控制点的监控力度，认真开展内控综合检查、流程穿行测试及内部独立审计工作，有力地提高了内控执行力，实现了业务预算和财务预算的紧密结合，生产技术和物资采购的紧密结合。截止9月底，压缩近亿元的物资存量，节约各项成本费用4000多万元，使分公司的相对可控成本占总成本的比例下降到20%，综合能耗指标比计划下降1.74万吨标煤，保证了各项经管管理工作的健康有序进行。

为强化内控管理工作，该分公司将生产经营管理全面纳入内控体系，完善了内控手册，修订了《西北油田分公司内控手册》，完善了《内控检查评价考核办法》、《流程与控制点责任矩阵》及《内控检查工作底稿》，建立了物资采购、资金管理、资产管理、人工成本控制和生产运行动态管理等14类32个核心业务流程，进一步明确了每个内控流程和控制点的责任部门、配合部门和责任岗位，建立了单位控制“面”,部门控制“线”，班组控制“点”的内控管理运行机制，将内控点检查延伸至所有的生产经营管理岗位，具体到每一个操作环节，实现了生产经营管理全过程受控、精细化管理。

为提高内控制度的执行力，该分公司将每年一次的企业自查变成为每季度进行一次自查，并将内控综合检查结果纳入分公司绩效考核体系之中，细化检查内容，量化检查目标，切实做到严考核、硬兑现。财务处、计划处、物资装备处、生产运行处、组织人事处、科技与外事处、安全环保处、企管处、油田建设处、核算中心、信息中心等职能部门，按照新版内控手册的要求，结合专业管理，对内控手册所涉及的14类32个业务流程和各关键控制点进行流程穿行测试。对于自查和穿行测试中发现的问题，内控办要求各单位、各管理部门要举一反三地对照检查、落实整改，内控办对整改结果进行复核验证、跟踪整改。

该分公司坚持每季度召开一次内控制管理与生产技术交流会，分析总结内控管理的成功经验和存在的问题，开展风险评价，强化制度落实，加强各项业务流程的有效沟通和对资本支出转资环节的有效管理，进一步优化生产运行，实现了业务预算和财务预算的紧密结合，生产技术和物资采购的紧密结合。

此外，内控制度体系的各组织之间坚持开展纵向和横向的学习交流活动，2008年全年共完成了对内控负责人、业务骨干和基层管理人员的内部控制培训工作，培训职工303人，占职工总数的15.7%，通过培训，各单位主管领导的内控意识明显增强，各级管理人员能够清楚知道各自岗位的工作流程、工作职责及相关控制点的控制权限，严格按照内控制度处理各项业务，已经成为分公司各单位、各部门各岗位人员的一种自觉行为。