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西北采油三厂全力打造三级“岗位工匠”

2018-05-18     来源: 中国石化新闻网
石化新闻

    “一个李彦宏创建了百度。经过十多年的发展,百度已经成为中国最具价值的品牌。我们采油三厂重视全员培训,努力打造三级岗位工匠,精英管理层、技师攻坚层、岗位能手层人才脱颖而出,连续9年圆满完成国家下达的原油生产任务,这就是我厂重视人才培养的最大成果。”该厂厂长任文博如是说。

    西北油田采油三厂是一个仅有298名员工和659名业务外包人员的采油厂。20091019日成立以来,西北油田下达给该厂原油任务都超百万吨。再加上油区位于塔里木大沙漠北段,油区所管辖的480多口油水井,分散在沙雅、库车两县境内,点多线长,油区面积1500多平方公里,且井与井之间距离远,油田开发难度大。人员少任务重怎么办?三招妙棋,使三厂走上了良性发展的轨道。

    打造精英管理层,着力培养复合型人才

    西北油田采油三厂主动探索人才发展机制新实践,完善各序列梯队建设。根据核心---基础---潜力人才布局,严格执行任职资格标准,规范职位选聘过程,落实职位“聘任制”。在实际操作中,他们打破职数分配壁垒,严格依据任职资格条件调整岗位,充分利用职工绩效价值管理和人才盘点结果,让苦干实干能干的“优才”脱颖而出,让滥竽充数、无所作为的“庸才”红脸出汗。在此基础上,他们还实行岗位交叉,让精技术的管党务,让精党务的干行政,交叉任职,提高管理能力。近五年来,从采油三厂走出的高精尖人才就多达100 人。

    三厂人力资源科科长王晓宁,参加工作12年来,干过仪表、地面工艺、防腐、油井化学降粘、油化技术,还干过党支部副书记、书记、人力资源管理,岗位切换频繁,但没有改变她执着扎根一线、无怨无悔奉献油田的决心和信心。她参与见证了三厂从无到有的跨跃式发展,塔河油田有她奉献的青春和汗水。201510月,王晓宁从油气处理部党支部书记岗位调到人力资源科。从技术、政工到管理,她经历了多次从零开始,在硬碰硬的工作面前从未退缩过。上任伊始,王晓宁从学习科室工作流程、制度、规范入手,及时恶补基础理论知识,从上级文件、政策、制度、文化、活动等到人力资源工作理论,边学习边实践,努力把自己转变为内行人,并制定了一系列工作计划和思路,使科室工作在面对重要改革时,井然有序开展,王晓宁成了管理人才的多面手。

    敢于创新,善于创新,是王晓宁工作追求极致的最高境界。她提出的代运行管理新思路,就是由“管事、管人”向“管队伍、管领导”转变,由“用人”向“用服务”转变。在2016年合同中,根据综合考核得分每季度对承包商进行排名,将各采油管理区最后一名实行退出机制,激发代运行队伍自主竞争意识,保证了工程和服务质量双提高,信心满满地带领代运行队伍一起激情塔河,建功立业。

    2017年,西北油田有四名青年荣获中石化闵恩泽青年科技人才奖,采油三厂开发研究所副所长宋正聪是其中一位。20107月,宋正聪于西南石油大学毕业后,主动请缨到位于塔克拉玛干沙漠北缘的塔河采油三厂工作,并且选择条件最艰苦的采油一队实习。按照组织上的安排,他多次调换岗位,从采油队地质技术员到开发研究所工艺技术员,从一般性岗位到开发研究所副所长,他都虚心接受培训,很快成为油田建设的多面手。2011年以来,他主要参与解决了塔河油田杆式泵深抽、深穿透冻胶酸压等油田生产中的重点、难点技术问题,累计增油8.17万吨,创造效益9171万元;他提出大型压裂技术,在TK1078井成功应用,目前在西北油田全面推广,增油31万吨,创造经济效益9.3亿元;他提出裂缝闭合酸化治理技术,有效解决碳酸盐岩裂缝型油藏裂缝闭合问题,增油5.3万吨;他提出自适应调流控水技术,有效解决S105井区出砂问题,提高采收率5%以上;他提出杆式泵加长尾管防胶质沥青堵塞井筒技术,创造经济效益1786万元。

    打造技术攻坚型团队,着力发挥其挑大梁作用

    为弘扬“工匠”精神,培育、选树高技能“工匠”人才,采油三厂一是率先梳理三支队伍组织选拔、竞争上岗等选拔任用流程,形成三厂特色选任工作全程纪实体系。二是改革《技师选拔考核标准》,将发现安全隐患处置、导师带徒、技能比武、技术改新等作为切实发挥技师作用优势的作为考核重点,让他们在油田生产建设中攻坚啃硬。

    杨国宏是采油三厂的高级技师,采油三厂“国宏技改室”于201210月挂牌成立,以集团公司 “技术能手”、全国石油石化系创新先进、开发建设新疆奖章获得者杨国宏命名。技改室成立初期,成员包括采油技师4人,采油高级工6人,目前成员超过20人。杨国宏充分利用每一个成员的知识和技能协同作战,解决生产过程中棘手问题。截止去年底,国宏技改室已经取得近100项技术革新成果,其中16项获国家专利,8项获分公司技术改革新奖,解决现场生产难题300余项,创效5000多万元。今年315日,杨国宏来到TK806井试验技改产品注脂设备,刚走进井场,现场值班人员就给他反映井口密封不严,每天更换一次盘根都解决不了问题,漏的采油树上下都是油。面对生产一线的问题,他当场就开始琢磨,从光杆的使用情况、到盘根的质量、井口出液等问题进行认真的排查分析。初步分析是因为油井含水较高,光杆润滑不到位,导致盘根密封不好。他与技改室的同事们合力攻关,勾画出了《光杆自动润滑装置》草图。再经过查漏补缺、分析研究,不到半个月,第一个技改装置就安装在了TK806井口。经过5口油井的试验,“自补润滑油高压光杆密封装置”应用成功,盘根更换周期由每天更换延长到15天左右。不仅减轻了一线员工劳动强度,降低了油井更换盘根成本,而且每年还为三厂创综合效益200多万元。个人强不算强,杨国宏还创新人才培养模式,先后与监督二部和项目部2位职工结成对子,签订了“导师带徒”协议,全力帮扶青年职工走上人才成长道路。

    打造过硬职工队伍,让岗位能手脱颖而出

    西北油田采油三厂转变思维,推进“大水漫灌式”培训,向“精准滴灌式”培训转变,有针对性的开展四类培训。一是实行专业型培训。针对性开展培训送出去与请进来合理分配,将采油厂全员按照技术、安全、设备、信息化、井下、财务、党建等专业分类制定培训方案,年初制定好,完成计划和招标,以便培训时间和费用更科学合理安排,避免盲目性。二是实行问题型培训。针对电工技能薄弱,现场操作风险大的薄弱环节,采取邀请专家现场培训与选取优秀电工外培相结合,切实提升培训质量和水平。针对班组长岗位的重要性,他们还开展管理提升、技能提升、认知提升的“三提升”培训。针对技能序列人员构成复杂,水平层次不齐的实际,还开展技师团—技师—技能操作人员“三位一体”的实打实带动培训。改善练兵场室内配置硬件,利用现有资源,彻底释放技师潜能,高效发挥技师作用。三是实行自学型培训。与上级部门沟通,在政策允许的范围内为员工购买可用可学可提升的书籍。四是实行融合型培训。积极与各二级单位沟通,本着资源共享,互惠互利,合作共赢,相互沟通、共同提高的原则,提升培训的广度和深度,让更多的职工享用培训带来的福利,增强培训的激励效果。最终达到边培边用、即培即用、培完能用、培完会用的效果。

    采油三厂还通过干部讲坛和员工讲坛实现管理层和操作层融合式学习交流,去年以来,他们先后举办“管理干部讲坛”40多次,受众人数近2000人次;举办“员工讲坛”50余次,20多名业务骨干走上讲坛,从生产现场切入,揭示管理经验与存在问题,让领导层更加了解一线问题,解决一线问题有的放矢。近几年来,采油三厂还多次组织开展青年创新成果推广交流会,并利用这个平台,鼓励青工自主发明创造。共涌现出应用面广、成效显著的成果20多项,涵盖采油、注水、输油、作业等工种。岗位能手的脱颖而出,为企业找到了提质增效的渠道。

    由于塔河油田油藏地势复杂,开采工艺难度大,为解决现场的难题,采油技术能手高珊珊主动参与技术改新工作,她虚心向老员工学习,不怕苦不怕累,认真钻研。针对油田加热炉用气量大、效率低的难题,她和同事们一起经过现场调研、理论计算和多次试验,创造性的发明加热炉新式火嘴,在西北油田推广应用,年创效达到500万元以上。建厂8年来,她先后取得技改革新成果26项,创经济效益6000多万元。(汪捷    魏厚强)

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