朱祖根

　　高桥石化对2007年发生的事故和以往一些事故案例分析，90%以上的事故发生在班组，80%以上的事故是由于违章指挥、违章作业和设备缺陷没能及时发现、消除等人为因素造成的。因此，该公司认为：在现有的条件下，加强班组安全建设是加强安全生产管理的关键，也是减少事故苗子和各类伤亡事故最切实、最有效的办法。加强班组建设，也能增强职工的光荣感和责任感，调动职工的积极性、主动性和创造性，从而进一步增强职工的工作责任心。职工多了一份责任心，安全生产就多了一份保障。

　　安全生产的终端在班组，选拔对上能领会贯彻，具有执行力；对下能服众，具有凝聚力的班长是加强班组建设的关键。高桥石化努力打造“班长工程”，通过抓实班长的选拔、使用和培养三个环节，促进班组管理上台阶，进而为全公司安全生产及完成各项工作任务奠定坚实的基础。

　　慎重把关，选拔好班长

　　选什么样的班长，最有发言权的不是车间领导而是班组职工。高桥石化发动职工开展“你心目中的班长”的大讨论，对班长进行“画像”。许多职工在讨论时表示，班长不仅要注重技术素质，还必须注重政治素质和身体素质。因为，技术素质不过硬，班长就没有威信，职工就不服气，班长就很难管理；政治素质不行，班长就不能站在大局角度思考问题、布置工作;身体素质不行，班长就不能带领职工很好地完成车间交给的工作。最终，高桥石化将职工心目中的班长归纳为“四个人”，即：以正气带人、以技术帮人、以真情待人、以道理服人。在此基础上，该公司对班长的条件作了“定性”：第一，班长是班组的当家人，第二，班长是生产一线的指挥者，第三，班长是班组建设的组织者。具体来讲，班长要由一定文化程度、年龄适宜、技术熟练、责任心强、会管理、能团结人的职工担任。量化条件：高级工以上职称，在岗位上磨砺五年以上，技术比武及年终综合考评名列所在车间前茅。

　　在此基础上，形成了班长选拔程序：1．通过民主公推、自我荐举、职工提名、竞争上岗等方式，确定班长候选人；2．车间组织有关人员围绕思想品德、职业道德、工作作风、安全素质、管理水平、学识水平、健康状况等方面，对选拔对象进行考试、面试；3．合格的候选人报基层单位劳资部门审核，经过试用期考察，综合评定合格后由车间领导在职代会宣布。此外，该公司还开设“绿色通道”，注重从技术尖子、各级技术比武、理论考试中涌现出来的优秀职工及进厂实践一年以上的大学生中选拔培养班长，挑选技能突出的职工进入班长后备队伍。

　　健全机制，使用好班长

　　班长一旦确定任用，就要充分信任，大胆放权，班长只有通过合理运用车间领导授予的权力，调动每个职工的工作积极性，才能使班组充满活力。车间主要从健全机制着手，在保证正常生产秩序的前提下，赋予班组长生产调度指挥权、职工奖金考核权、评先推优建议权，让他们权责同担。此外，在评选先进、职工疗养、发展入党等方面优先考虑班长，让班长政治上有待遇、物资上得奖励、精神上受鼓励、工作上被认可，筑牢班组管理的第一道防线。

　　首先，明确班长角色的“定位”，让班长清楚要做哪些事，承担哪些责任。车间检修或抢修，领导提要求，职能人员出方案，班组长接受任务，并负责布置组员具体工作。检修现场的各个环节全由班长协调，让班长行使权利，学会“统筹兼顾”。每次检修结束，车间领导就召集班长开小会，总结成功经验，指出存在不足。其次，车间领导支持班长大胆管理。在具体的管理中，班长难免因工作方法等会得罪组员，车间领导表态只要出发点是好的，车间领导就站在班长一边，给他们撑后腰，解除他们的后顾之忧。再次，车间赋予班长有考核奖励权。如，车间将每月“班组升级赛”最末名的扣款奖给第一名班组，具体奖谁则由班长来操作；班长有权对自己班组成员考核扣款，并进行二次分配；连续三月获得“班组升级赛”第一名的班长，将获得车间额度较大的奖励，年底评先进时，给予优先考虑。

　　在放权的同时，车间从德、能、勤、绩四个方面加大对班长的考核、评比，让班长在竞争的状态下锻炼成长。以前，由于新职工少，班长候选人员匮乏，缺少竞争的班长有点“稳坐泰山”的优越感，“无过是功”的苗头时有出现。今年，高桥石化在推进“班长工程”中加大对班长的考核力度，从严要求，优胜劣汰。规定：1．班长的聘期为一年，聘用期满后，要经过规定程序的严格考核，考核合格者可以连任，连任时另行办理聘任手续；2．班长在聘用期间贯彻上级指示不力、重生产轻安全、工作马虎、责任心不强或出现其他严重错误的，随时调换；3．对于“无功就是过”的思想和做法，对于不思进取、工作无为的后进班长取消竞聘资格；4．组员违纪，班长连带考核，让班长感受到因管理不力造成的影响和后果；5．建立班长综合管理档案，对班组安全生产指标、工作质量指标、“三违”、出勤等进行如实记录，并作为年终考核和是否继续聘任的依据。班长任用机制的建立健全，有效地促进了班长责任感和班组凝聚力的加强，也促进了班长竞争意识和业务技能的提高。

　　多管齐下，培养好班长

　　随着企业发展的需要，一批年轻职工走上了班长的岗位，以前他们都是靠“师傅带”或靠自己平时摸索、积累经验来了解、感悟什么是管理，缺乏系统的班组管理知识，加强班长系统培训来提高班组管理水平是整个“班长工程”的重中之重。

　　班长主要有以下几大类型：一是生产技术型。这类班长往往是业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常比较简单；二是盲目执行型。这类班长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种鲁莽汉的感觉；三是大撒把型。有些班长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，得过且过，对工作没有责任心；四是劳动模范型。这类班长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但不会领导管理下属；五是哥们义气型。这类班长对待班组成员常常是称兄道弟，在工作中容易感情用事，缺乏原则性。

　　基于上述分析，五种类型的班长各有弊端，缺陷明显。高桥石化采取各种方式对班长进行管理知识和业务知识两方面的强化培训，除了有计划地推进班长持证上岗工作外，重点培养班长系统地思考、分析、处理问题的能力，培养创新精神和创新能力，从而带动班组健康发展。具体措施：一是参与车间管理，让班长既管班组“小家”事，又知车间“大家”情。每月至少召开一次班长会议，倾听心声，了解情况，布置任务，提出要求，明确目标。车间领导每周岗位检查坚持带班长一同参加，教会班长如何查找和解决问题，如何督促组员巡检时做到“弯弯腰、伸伸手、理理齐、摆摆好”。二是实施“登高计划”，大力支持班长参加培训班。在全面了解班长能力、潜能的基础上，有针对性地制定学习培训计划。所有班长分期分批参加公司举办的“班长培训班”，在培训的班长中被选送出国考察的，被派出到外单位蹲点取经的，回来后传授学习经验和体会。使班长们在“学习借鉴”中领悟，在“互帮互学”中提高。三是搭建平台，加强班长沟通互动。公司定期组织班组交流会、班长座谈会等，让班长当主角，现身说法介绍管理经验、管理知识、工作方法，共同把握班组建设方向。

　　班组建设是一个常谈常新的课题，班长队伍建设也是只有起点没有终点的基础性工作，高桥石化将通过“班长工程”为精心打造一支适应企业发展的高素质班长队伍而不懈努力。