2002年9月19日 星期四
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| 2002-09-19 | |
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改革是发展的动力。积极稳妥地深化内部改革,是这次工作会议作出的一个重要部署。深化改革的主要内容,是在进一步完善管理体制、经营机制和所有制结构的同时,继续推进改制分流、持续重组、分配制度和住房制度等重点改革,进一步增强企业的生机与活力。 改制分流是减员增效的一种较好形式,需要加大力度,重点推进。所谓改制分流,就是通过产权制度的改革,把一些与主业关系不紧密、宜于独立经营的低效资产分离出去,并把所有制改革和减员分流结合起来,改制企业职工用补偿补助金回购资产,并与原公司解除劳动合同关系,成为新公司的股东和雇员,从而盘活国有资产,激发企业活力。改制分流对职工来说,只是改变了全民职工的身份,但并没有失去工作岗位,企业搞得好,个人收入还会增加。今年3月份,集团公司对改制分流工作进行了统一部署,安排部分非上市企业进行了试点,取得了一定的经验,总体进展情况较好。目前,已有60个单位上报了111个改制分流试点方案,其中有36个单位的52个方案已经总部审查批复。下半年要扩大试点,积累经验,稳步推进。对于暂时不具备改制分流条件的一些辅助单位,可以从实际出发,先建立独立核算、自负盈亏的内部经济责任制,着力转换机制,进入市场,为改制分流创造条件。 加快专业化、市场化、社会化重组,对非上市部分尤为重要。目前存续企业的专业化重组有的刚刚开始,有的还没有进行,一些企业的检维修、生活后勤等还分散在下属二级单位。为此,工作会议要求,要加快内部重组改革。油田企业的钻井、录井、测井、测试、油建队伍要进行数量控制和结构优化;同时加快推进石油工程公司和监理公司的重组,实行专业化统一经营管理。炼化企业的设计、施工单位要进行重新整合,检维修工程系统先进行企业层面的整合,然后尝试跨企业、跨区域的专业化重组试点。直属设计企业要完善以项目管理为核心的矩阵式管理体系,形成以设计为主体,设计、采购、施工管理平衡发展的格局,综合实力达到国际中等工程公司的水平。直属施工企业要完善项目施工管理体制,实现管理层与劳务层分离,逐步按社会化、市场化运作。集团公司上中下游的机械仪表制造、公用工程、文教卫及社区服务、多种经营等,都要进行专业化、市场化、社会化重组试点,探索进行公司制、股份制的改造,逐步建立并完善与新体制相适应的市场化运行机制。非上市部分的三个乙烯、两大聚酯及一批加油站,培育成优质资产后,以规范的方式适时注入上市公司。 落实减员指标、改变用工方式、改革分配制度和住房制度改革,是广大职工非常关心的话题。鉴于变化了的实际情况,总部对今年的减员指标已经作了调整,但是实施的难度还是很大的。总的来说,实现减员增效,要继续落实定编定岗,坚持竞争上岗、竞聘上岗等行之有效的做法,强化竞争机制,显现富余人员。这就要求各分(子)公司和非上市企业做认真细致的工作,否则就难以贯彻执行。分配制度改革的实质是,引入社会劳动力市场价格机制,适当拉开内部分配差距,不再搞“大锅饭”、“齐步走”,以调动广大干部职工的积极性。对此,总部年初提出了一个初步方案,目前仍在进行调研细化。企业可继续推行“特岗特薪”、引入市场价位的改革。深化住房制度的改革也正在深入调研之中。总部将从实际出发,兼顾国家、企业和职工的利益,提出切实可行的住房制度改革指导意见。 上述重点改革,必然会触及一些深层次的矛盾和问题,新的热点、难点问题还会不断暴露出来,这是企业深化改革难以避免的。党组希望广大干部职工在改革中保持积极向上的精神状态,识大体、顾大局,对改革给以充分的理解和支持,并以实际行动积极推进。 | |
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