2002年9月19日 星期四
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| 2002-09-19 | |
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作为石化行业终端的销售企业在管理上该怎么抓？浙江石油有其独到的观点：“以效益为中心，实施精细管理，管住钱，管住物，防范风险；细算账，压费用，提高效益。” 浙江石油把加强支公司的管理作为提升整个企业管理水平的重要一环。他们从今年开始在全省实行分、支公司统一核算，根据目前的税务体制和分公司实际情况，采用了三种不同的模式。第一种是“报账制”模式，取消支公司独立核算，统一在分公司一个账户中核算；第二种是“远程打包”模式，采取统一初始化，支公司根据自己的经济业务录入记账凭证，采用远程通讯手段，每月分批发送到分公司，由分公司导入数据后统一生成会计报表；第三种是“报账制”和“远程打包”相结合的模式。实行分、支公司统一核算后，变分公司过去对支公司的间接管理为直接管理，规范了企业经营行为，减少了企业风险，提高了管理水平。 浙江石油目前拥有各类营业网点1400多个，这些网点的资产占公司资产总额的70％多，销售量占成品油销量的60％，实现差价收入占总差价收入的72％。浙江石油的管理层清醒地认识到销售网点管理的重要性，近年来把管理工作的重心逐步转移到销售网点的管理上来，他们在规范基础管理工作的同时，积极探索现代化的管理手段，通过开发、应用销售网点商品进销存管理软件，由计算机自动产生销售日报表、应收账款明细表、资金情况表等日常管理报表，销售网点、各职能部门和单位领导都能通过计算机进行实时查询，实现数据资源共享，销售网点的一举一动都在公司各管理部门的严格监控之下，资金流和物流一目了然，进销存量、价一清二楚。 经商一定要学会算账，而且要算细账，浙江石油有自己的一番心得。通过算细账，降低了成本费用，提高了效益。 细算投资成本账。股份公司近几年共投入浙江石油建设资金20多亿元，浙江石油对投资资金的管理重点抓好“五严”：即严格执行固定资产投资管理制度，严把投资立项关，严核投资项目工程预算，严审工程竣工决算，严查固定资产投资管理台账。 细算经营毛利账。浙江石油评价下属分公司的经营业务工作，经营成果优劣，不以报表利润多少论英雄，而是以调拨价为基础，每吨油实现的差价多少评优论劣：谁实现的吨油差价多，谁实现的毛利额大，谁就是经营能手，谁能够做到“量价结合，量价互动”，就是一个经营能力强的企业。他们对这些企业在资源配置和业绩考核上实行政策倾斜，鼓励企业实现销量和差价的最大化。 细算费用账。浙江石油对费用管理有其一套独到的方法，实行“总额控制、明细算账，严防死守不突破”。一是年初从紧预算，他们下达给分公司的费用指标不是对股份公司下达指标的简单分解，而是考虑各种增减因素，预留10％额度后从紧下达。二是该摊、提的费用足额摊、提，不留潜亏。三是该省的费用省下来，能省一分是一分。如针对一季度促销费急速上升的势头，他们通过分析，及时调整营销策略，根据市场控制力强弱来确定促销手段，不搞一刀切，对零售市场控制力较强的区域，明确规定不搞让利性的促销，采取这一措施后，二季度促销费比一季度下降29％，而零售量却稳中有升。四是该节约的钱千方百计节约下来。通过实施收支两条线管理，开通实时查询、自动划款系统，置换短期借款，银行承兑汇票办理做到“小额、多笔、短期、低贴现率”。在经营规模不断扩大的情况下，财务费用由1998年的8492万元下降到2001年的3866万元，今年上半年仅1276万元，同比又下降了47％。实践证明，浙江石油降本压费出成绩、出效益，今年上半年实际费用总额仅为股份公司下达年度计划的48％，比计划节支1300余万元，吨油费用比计划低3元。 细算成本账。该公司经理张海潮一直强调，管理一定要拿数字说话，不能“瞎”指挥，要通过数字对比分析找问题、找差距，然后有针对性地制定和落实相关整改措施，改善经营管理。在制定今年减员分流计划中，他们对每个分、支公司2001年的人均销量、人工成本、人均创利等指标进行对比分析，核定各单位的减员指标。 今年上半年，成品油市场跌宕起伏，市场竞争激烈，但浙江石油做到“市场份额不减，经济效益大增”。这些成果的取得，显示了浙江石油雄厚的竞争实力和顽强的作战精神，扎实、精细、创新的管理工作功不可没。 | |
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