第一层构筑：变分厂管理模式为事业部制，形成“公司―事业部―装置”三个管理层次和以“公司为决策中心、事业部为利润中心、装置为成本中心”的组织体系。

　　事业部是以产品大类来划分的。其中，涤纶事业部是由原涤纶厂和涤纶二厂合并而成。事业部组建后，原来的两套管理班子合并成一套，重新定员定编，管理人员较前减少约50％；又将同类装置在生产、技术改造等方面进行统一优化平衡；同时，事业部既直接负责产品的生产，又负责产品的销售，这样就有利于及时根据市场情况调节生产，实现了产销一体化。事业部的组建，基本上解决了上海石化原来主要生产单位间存在的资源浪费、机构重叠、管理重复，生产和科研、销售脱节等诸多矛盾。通过加强专业化协调，进一步优化人、财、物等各种资源配置，从而实现了管理结构的精干、高效，有利实现效益最佳化。

　　为增强对事业部的有效控制，杜绝效益流失，公司总部把物资采购供应权、资金收付权、财务审计监督权等一系列物资、财务管理权集中起来监控。原来各个厂都有自己的账号，现在是变成公司总部一个账号，通过结算中心统一支付；事业部党政主要领导的收入不再在本单位领取，改由公司统一考核发放。在集权的同时，公司把产品的销售权、科研开发权、高层次人才的引进使用权、除党政主要领导以外所有人员的考核分配权等授与事业部，使其能够“放开手脚干活”，有效地激发了事业部的积极性。

　　第二层构筑：建立多种经营和对外投资两大体系，通过对“三产”企业以及对外投资企业进行统一管理，彻底改变其散、乱、小的状况，形成新的利润增长点。

　　上海石化企业发展有限公司是上海石化的全资子公司，现有员工10834人，全资及控股企业27家，涉及工业、建筑业、商业、餐饮业、服务业等五大类21个行业，上海石化所有生产装置日常运保和检维修及设备检测，餐饮、医疗等后勤服务，通讯和信息系统的运行和维护都由其负责，并提供80％以上的包装材料、印刷等服务以及部分化工原材料、涂料等，成为上海石化不可或缺的组成部分和坚实保障。

　　在企发公司，上海石化以出资人的身份对各多种经营企业实施统一管理。原先由各事业部等主业单位直接或间接管理的各类多种经营企业，现在已实行划转，由企业发展公司进行统一规范管理，从而基本实现了主辅分离。到去年底，企发公司资产总额已达7.27亿元，比1998年增加13.24％，营业收入12.09亿元，累计增加41.74％；三年累计消化人工成本13.48亿元。

　　上海石化投资发展公司则统一承担了上海石化对外投资企业的管理，以及对外派高级管理人员的业绩考核和管理工作。今年上半年，通过狠抓投资企业的改制和规范化运作，累计实现利润4700万元，成为上海石化新的效益增长点。

　　同时，两大系统的改革，又成功地将1.3万余名富余人员从主业中分离出来，使主业轻装上阵。

　　第三层构筑：直接介入代管企业的管理，使其科学化、规范化。

　　石化系统内的很多企业，存续部分都设置了独立的管理层，上海石化则将集团公司委托管理的6家企业，直接纳入上海石化的管理体系。上海石化的一位领导这么解释，对于委托代管的这部分企业，与其放任自流担心着它走不好路，不如抓到手里自己管理踏实。纳入上海石化的管理体系直接管理，一方面没有增加管理人员及管理支出，另一方面可以充分挖掘上海石化在管理方面的经验，使代管企业的管理更加规范化。同时，代管企业在所有权没有改变的情况下，在一定程度上有利于上海石化和代管企业间资源的优化配置和优势互补，有利于代管企业职工队伍的稳定和整体素质提高。在上海石化的直接管理下，6家代管企业的亏损额逐年降低，今年上半年同比减亏达1053万元，其中机械制造公司已在去年扭亏为盈。