收放结合：体制创新催生产销研“零距离”

　　1999年，上海石化对营销体制进行了重大改革，原先由公司集中控制的销售权下放给了各事业部，公司市场部则作为经营管理部门对其进行统一的指导、协调和管理，形成了公司层面“一只拳头收拢”，强化统一管理职能；事业部层面“十个指头摊开”，与市场“亲密接触”的格局。

　　这种“统一管理，分散销售，集中供应”的新体制把原先在“后台”只顾埋头生产的事业部推到了市场的前沿，他们不仅要关心生产什么，生产多少，也要关心什么好卖，卖了多少，价钱怎样。市场的压力由公司销售部门一肩独挑变为每个职工肩上一起挑。

　　新体制有效促进了产、销、研三者的结合。如原先事业部开发生产差别化纤维、塑料专用料和清洁油品等新产品的积极性不高，原因之一是生产“大路货”要来得简单，事业部“多一事不如少一事”。新体制带来了压力，压力又变动力，面向市场生产高技术含量、高附加值、用户欢迎的产品成为事业部的主动行为。3年来，新产品的生产总量猛增了203.5％。

　　以买促卖：市场商情“放大”销售“含金量”

　　卖产品首先要了解市场需求及走向。上海石化十分重视商情的收集、整理和利用。他们认为，市场信息本身就是效益的“放大器”，将欲取之必先予之。

　　公司每年用于购买国内外市场信息的费用达100多万元，其中包括：路透社有关从原油到成品油、塑料及化工、化纤原料现货、期货的各类信息，新加坡专业机构有关聚乙烯、聚丙烯的专题报告，国内化纤网、化工经济信息网、金凯星信息网等石化行业的专业信息。

　　公司市场部由专人对这些信息进行整理，并据此进行市场分析预测，定期推出分析预测报告，对市场及价格走势作出判断，为公司生产经营决策提供参考。这些分析报告成了公司生产组织、销售安排、品种调整、产品定价的指南针，产品的销售效益明显“放大”。今年3月份，通过对商情的综合研判，上海石化预测国内外丙烯腈价格上涨将带动腈纶价格的上涨，他们迅速实施销售调控，进行量价配合，掌握销售节奏。其后的3个月，产品均价上升了1100多元，仅此一项就多创效益350多万元。

　　有进有退：级差杠杆提升市场贡献率

　　由于市场容量、运输费用、销售成本、竞争对手等多方面的影响，同类产品在不同目标市场的贡献率也不一样，这就是产品销售的级差效应。

　　根据这种级差效应，上海石化实行了有进有退的市场拓展战略。进：产品、人员、资金、服务等优先向销售贡献率大的区域倾斜；退：逐步退出和收缩无竞争优势的区域，向销售贡献率大和新辟市场转移。

　　以去年为例：聚乙烯醇（ P VA）在四川的每吨销售均价要比广东高出400多元，上海石化就把部分PVA由广东市场向四川地区转移，使其销量同比猛增179.4％；在油品方面，由于上海和广东市场的贡献率相对较高，上海石化就把销往两地的成品油始终保持在较高的比例。

　　这种有进有退的过程，实际上已成为上海石化不断优化市场、使有限的产品资源发挥最大销售效益的动态过程。

　　直分有序：合理比例推动销售效益最大化

　　用户有直销和分销两类，为了把产品销出去，是不是这两类用户都越多越好？上海石化的回答是否定的。在分析研究二者优劣时，他们发现：直销的交易成本相对较低，但同时也存在资金风险大、配套服务和交货期限要求高等“隐性成本”；而分销尽管交易成本高，但资金风险低，服务责任也有所转移。只有综合考虑二者的优劣，寻求一个合适的比例关系才能取得较好的综合销售效益。

　　合理调整比例要以建立用户评价体系为基础。上海石化根据产品分类建立了用户资信档案，对其财务状况、合同履约和支付能力等6个方面进行综合评价。在此基础上，根据评价结果和产品特点，探索优化不同产品的直销与分销比例。目前，炼化产品、聚酯切片、塑料专用料等直销比例一般都在90％以上，部分化工产品、涤短、腈纶和塑料通用料则保持了30％ 80％不等的分销比例。

　　由于既发展了信誉好、用量大的直销企业，也抓住了有销售网络和直接用户的分销企业，直销和分销的比例确定较为合理，因此无论市场好坏，忠诚于上海石化的用户都达到了90％以上，每年的产销率和货款回收率都超100％，在减少风险的同时，较好地实现了销售效益。