“红帽子”已经成为广大司机朋友对中国石化加油站的爱称，也已成为中国石化在公众心目中的形象标志，它代表的是实力和信誉，是优质、高效和规范的服务。

　　1998年中国石油、石化两大集团公司的重组，结束了炼油企业与油品销售企业长期脱节的历史，为中国石化增添了新的经济增长点。忽如一夜春风来，千树万树“红花”开。集团公司从1999年开始大抓销售网点建设，短短3年时间，中国石化“红帽子”红遍了大江南北。

　　回首3年前，面对着国外大公司兵临城下，纷纷进入中国市场，面对着国内石油公司群雄逐鹿、竞争日益激烈的严峻形势，身为中国第一大成品油销售商的石化集团公司，在号称8万座加油站的国内市场中，却只拥有其中的8000座，且设备陈旧，不具规模，布局也不尽合理。石化集团公司拥有的1000多座油库，同样也是陈旧落后的中小型油库较多。有人在谈到当时销售网点的质量时，总结出三条：一是布局不合理，大中型城市和国道省道的优势基本不在我们手中；二是设施条件差，技术含量低；三是相当部分省市公司没有把零售放在主要地位上，眼光局限在批发上，缺乏抓零售、占市场的意识。

　　面对这样一个内外夹攻而自身急需强健的现实，集团公司从战略高度着眼，果断地作出了加速发展油品销售网点建设的决策。在实施大规模网点建设之初，集团公司就明确提出要“高起点、高标准、高质量”———硬件上高质量，软件上同样高质量。3年来，集团公司共投入人民币350亿元，用来增建、收购、改造加油站，改造和收购油库上百座。如今，中国石化拥有和控制加油站2.4万余座，是3年前的3倍；油库经过科学整合和购买、新建，现有实用合理油库800座。网点的迅猛增加和合理调整，带来最直接的变化就是油品零售量的大幅度增长。1999年以前的年零售量只有800余万吨，2001年底增加到了3100万吨，今年预计达到3600万吨，3年翻了两番多，而且出现了浙江、广东等日零售量过万吨的省份。零售量的扩大必然是市场占有率的提高。1999年前，我们在全国的市场占有率只有35％，其零售市场占有率微乎其微；现在，我们在辖区的市场占有率达84％以上，零售市场占有率达到68％以上。有了市场就有了效益。1997年，销售企业潜亏4亿元，1998年盈利4亿元，1999年盈利23亿元，2000年盈利达50亿元，2001年盈利增加到61亿多元。

　　比数量增长更令人高兴的是质量的巨变。中国石化加油站的布局，一改以前“散稀少差”的状况，如今是中心城市和省道国道错落有致，农村和水上网点尽占风流，一个功能日趋完善、布局日渐科学合理的销售网络已经形成。加油站单站的销量，从3年前的年均不足1000吨，稳步上升到现在的1500吨。通过开展“达标创星”活动，加油站的综合素质提升到了一个更新的水平。目前三星级以上加油站的数量已经达到1000多座。其中五星级43座，四星级240多座，三星级700多座。面对中国这个开放的大市场，中国石化在巩固扩大南方区域市场控制力的同时，下大力气开拓区外市场，销售东北分公司、西北分公司、川渝分公司等正在抓紧组建成立，海外第一座加油站———澳门东华加油站也全新亮相，开始运营。现在的加油站，不仅仅是加油销售的载体，更是中国石化强大实力和良好企业文化的象征，是成千上万的司机朋友以及广大油品消费者最为信赖的朋友。

　　3年多来中国石化成品油营销网络大发展的实践，向我们展示的是一个国际性大公司的大营销网络应当走的道路：数量、规模的发展要与质量、管理的进步紧密结合起来，外延扩张与内涵提高并重，从而使加油站真正成为经济效益的巨大增长点。我们相信，在即将召开的党的十六大精神鼓舞下，上下戮力同心，一定会筑起一个更加完善强大、与上中下游一体化大公司相匹配的营销长城。