李国强1997年起担任高明石油分公司经理，两年内就使该公司摘掉亏损帽子，摆脱破产边缘，扭亏为盈。任佛山石油分公司经理后，针对佛山辖区各县设有分公司，机构重复，市场割据，价格内耗，信息滞后变形的旧有弊端，刚刚上任的李国强毅然推进改革，实现重组，先后撤并城区、南海公司，转换县公司职能，成立零售中心和配送中心，形成以佛山公司业务部为指挥枢纽的经营体系，垂直管理，一体化运作。

　　“得零售者得效益，得零售者得市场”，李国强深明此中真谛，他不分节假日，深入城乡各地，瞄准大站、要站，抢占战略资源，填补乡镇空白。目前佛山分公司有油站172座，形成一张连结省道、国道，覆盖城乡的经营网，牢牢控制了零售市场。

　　在企业规模迅速扩张的时候，李国强同时察觉到企业“大锅饭”的弊端，开始酝酿在分配制度上动“大手术”，边摸索边完善，建立起了“按劳取酬，分级考核”的绩效考评体系，把经营压力信号毫不衰减地传递到每一位员工，企业整体面貌发生了脱胎换骨的变化，2001年公司销售成品油79.23万吨，同比增幅10.9％，获得广东石油销售系统年度综合考评第一名。

　　抓住信息就是抓住了财富。改革重组后，李国强又把管理触角伸向信息化建设，组建起内部局域网，实现了部门之间信息共享，在经营区间设置数量和价格指令，对经营环节、库存资源实时监控，经营单位每开出一张提单，即时看得清清楚楚，对客户的购买动态了如指掌，由电话通知变为电脑锁定，由事后控制变为超前预防，工作被动变主动，终端销售比重由38％提高到74％。

　　公生明，廉生威。李国强在公司有很高的威信，这不仅仅是因为他经营上长袖善舞，业绩显著，更因为他有着廉洁奉公、清白做人的道德操守，同事信服他，员工拥护他。

　　在他工作笔记中写着：“领导干部号召力的形成，在战争年代靠敢于牺牲生命，在建设时期靠自觉牺牲个人利益。”在高明石油公司工作期间，企业基础差，职工住房紧张，他就把房子先分给职工，自己至今也没有享受到福利分房。调佛山工作后，公司给他安排了三房一厅居住，但为照顾新分配来的大学生，他坚持把房子让出来，自己搬进了窄小的单间宿舍。

　　随着职务的升迁，管理权限的增大，他没有沾沾自喜，而是从企业长足发展大局出发，深化管理，精打细算，堵塞漏洞，带头过紧日子，抑制不良行为的发生。到县公司检查工作，有时在饭堂吃工作餐，有时办完事就走，尽量减少基层的麻烦。

　　闯荡商海十多年的经历告诉李国强：钱管住，物管住，人管活。公司要新进人员，他定下制度一律登报公开招聘，由人事部门统一组织，所有应聘人员要通过面试、笔试合格后择优录用，不畏人情，一视同仁。坚决推行“收支两条线”，实施企务公开制度，从经理到员工，一切费用开支都按制度规定执行。

　　在油站收购和改造过程中，他不参与议价，不单独与业主见面，不搞“一言堂”，专门成立了工程招（议）标领导小组，集体讨论，公开议价，按收购、改造程序办理，做到规范操作不徇私，严正立场不动摇，严禁暗箱操作，杜绝一切违规违法现象。

　　群雁高飞看头雁，领导班子表率作用好，可以带动一大片。在李国强手提包里，总是装着几本理论书籍，以便在出差和工余时阅读学习。在他带动下，从党员干部到一般职工，佛山公司理论学习蔚然成风。他主持修订了领导干部廉洁自律规定，督促各级干部切实负起党风廉政建设上的责任，与公司党委一道，一手抓规范，一手抓教育，锻造队伍，营造廉洁向上的企业氛围。

　　由于工作上的突出表现，李国强先后被授予1997 1999年度佛山市先进劳动者，2001年度广东石油系统经营管理工作表现突出特别奖。面对成绩和赞誉，李国强始终保持一种淡泊胸怀，他说“都是因为有一个好的领导班子和一支好的员工队伍，成绩是靠他们一场一场硬仗拼出来的。”