2002年，中原石油勘探局审时度势，提出了勘探局生存发展的“三个三分之一”战略思路，即本油田内部市场、国内外部市场和国际市场三足鼎立的发展远景。在2003年中原油田上半年工作会议上，勘探局明确提出了“三个三分之一”的企业发展战略。

    “战略”这一军事术语用于企业管理开始于近代。运筹帷幄，决胜千里，这句话形象地描述了战略对于最终战事胜利的关键作用。在国内外市场竞争日趋白热化的今天，全球化和信息化的浪潮此起彼伏，汹涌澎湃，企业在市场经济的大潮中稍有不慎，便有可能遭到致命打击。因此，制定切实可行的企业战略，实施战略管理不失为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的法宝。战略实施是将战略构想转化为战略行动的过程。如果制定的战略得不到有效实施，那么战略制定对企业来说就没有价值可言。一位叫波奈玛的美国管理学者说过：“一个合适的企业战略如果没有有效地实施，就会导致整个战略失败。而有效的战略实施不仅可以保证一个合适战略的成功，还可以挽救一个不合适的战略，或者减少它对企业造成的损害。”

     战略实施是一项系统工程，做好从战略发动、战略计划、战略配备到战略调整等多方面的工作是保证战略实施的关键。

    重视战略实施前的发动工作，提高管理人员和普通员工对战略的认同度

    一项新战略的实施，宣传发动工作必不可少。“三个三分之一”企业战略的实施，同样离不开勘探局上上下下的管理人员和普通员工的理解、认同和支持。要通过耐心细致的动员工作，把大家的思想和认识统一到勘探局市场发展战略目标上来，让大家充分认识到，“三个三分之一”市场战略目标是根据勘探局生存发展面临的内外部形势适时提出来的。首先，１９９９年中石油与中石化重组，中原油田划归中石化集团，勘探局在国内其他油田的市场遭受前所未有的冲击，苏丹市场也遭遇了巨大的困境，大有很快完全失去苏丹市场的致命危机。接下来，２０００年中国石化股份有限公司在海外成功上市，勘探局作为存续部分与油田主业正式脱离，原来因勘探工作量不足而被迫走向市场的勘探局各专业化公司又失去了赖以生存的“自留地”，被彻底地推向市场。与此同时中石化卖掉了苏丹六区股份，勘探局丧失了惟一的海外工程服务项目支撑点和根据地。然后伊拉克战争爆发，石油天然气作为战略资源成为世界大国争夺的重点。中国作为世界上继美国之后的第二大石油消费国，石油日需求量达到５３６万桶。同时中国是一个石油进口国家，全国已探明的石油储量仅为２４０亿桶，国内原油年产量为１１亿桶，所开采的石油远不能满足国内市场的需求。我国１９９６年开始成为原油进口国，２００２年进口原油５．１亿桶，预计到２０１０年进口原油将超过１５亿桶，成为世界最大的原油进口国。为此我们国家在本世纪初制定了利用国内外两种资源、两个市场的石油天然气发展大政方针。综合国际国内形势分析，勘探局制定的“三个三分之一”发展战略是形势所使，是完全必要的，也是非常及时的。勘探局目前和今后相当长的时间里的工作重点、难点和希望都在“三个三分之一”目标战略实施之上。近年来，勘探局上下一心，克服重重困难，在油田内外部市场和国外市场奋力拼搏，取得了令人瞩目的成就。截至２００２年１２月底，勘探局共有物探、钻井、录井、固井、井下作业、运输等３５支专业化队伍共１７０００多人次先后奔赴亚洲、非洲和拉丁美洲１３个国家，相继承揽９０多个国际工程承包服务项目，累计签订合同额达５亿美元，完成营业额２．８亿美元。从过去几年国内外市场发展经营的情况和今年上半年的形势以及目前发展的势头来看，“三个三分之一”这一发展战略目标是切实可行的，经过努力是完全可以实现的。目前需要向全局干部员工讲清楚内外部环境给企业生存发展带来的机遇和挑战，以及实施“三个三分之一”企业战略对大家自身的影响和长远利益的辩证关系，依靠战略勾画出的富于创造性的远景蓝图来鼓舞士气，使企业战略深入人心，得到干部员工的充分拥护和支持，从而奠定“三个三分之一”战略实施和推进的坚实基础。  

    战略实施前制定具体可行的实施计划

    企业战略制定出台以后，实施计划的研究制定尤为重要。制定战略实施计划可以避免战略实施过程中出现混乱被动局面，做到轻重缓急有条不紊，有备无患。

    首先，要将“三个三分之一”战略总目标总任务作时间上的分解，明确不同时期不同阶段的进度规划和目标，如２００３年实现全局油田内外市场份额各占二分之一的阶段目标，２００５年完全实现“三个三分之一”的战略目标。其次，作空间和地域分解。考虑到“三个三分之一”战略目标的重点和难点，国际市场战略重点可放在中东，重拳出击北非、西非，加大南美市场开拓力度，扼住东南亚咽喉要地，积极渗透中亚各国和俄罗斯。再次，明确不同时期不同阶段不同专业化公司、不同部门的战略重点和扩张方向。同时要解决好当战略任务、指标冲突时的取舍即战略目标优先权问题，有重点地全面推进“三个三分之一”企业战略的实施，一步一个脚印地把工作落到实处，保证战略目标的实现。    

    战略实施管理要讲求战略匹配原则

    战略管理的实质是使企业的内部条件与外部环境所提供的机遇和威胁相适应相匹配。战略作为使企业内部条件和外部环境相连接的中间环节，决定了匹配是战略管理的关键问题。要实现“三个三分之一”的市场发展战略，需要首先妥善调整解决以下战略匹配问题。

    １．经理人风格与战略实施的匹配。

    正确的战略制定以后，经理人就是战略实施成败的决定因素。在战略实施中，领导者与战略匹配构成了该战略与企业内部及各专业化公司内部要素配合的一个主要方面。不同战略对战略实施者的知识、价值观、技能、个人品质、工作作风、经验阅历等方面有不同的要求，因此战略要发挥出最快最大功效，需要领导者的特质与战略相匹配。当企业采取增长、扩张、进攻性战略时，需要具有拓荒精神的经理人；当企业采取巩固市场战略时，更需要一个管家型经理人。当然，这里的所谓扩张战略和巩固战略是一个特征概念。扩张战略实施进程中离不开已有项目的良好运作管理来辅助。同样道理，巩固市场战略的实施也离不开新项目的拓展来支持。考察经理人或经理人班子，一般从对企业或管理的熟悉程度、产业经验、管理职能背景、冒险性、自主性或被动性、人际关系能力等六个方面来进行。在我国特殊的国情下，选择企业战略合适的经理人，顺利完成领导者与企业战略的适配，进而促进企业战略实施效果，的确难能可贵。

    ２．组织结构与战略实施的匹配

    组织是战略实施中最为重要、最为关键的要素。完善而有效的组织结构与战略达到最佳配合时，才能有效地实现战略目标。面对复杂多变的市场环境，企业经营战略的调整和变革势必大为加快，这样组织结构的滞后性矛盾就更加突出。为此要从适应满足“三个三分之一”企业战略目标出发，加快组织结构变革运作的步伐，确保这一战略实施的顺利进行。

    ３．资源配置与战略实施的匹配

    企业战略目标的实现需要资源的配合，资源不仅包括物力资源和财力资源，而且包括人力资源。企业各部门、各单位、各项目部项目组对资源的要求和其承担的任务密切相关。首先，装备资源要适应“三个三分之一”市场经营战略的需要，包括物资配件备件供应及其完善的采购供应网络体系。譬如快速搬迁电动钻机、５０００米和７０００米带顶驱电动钻机的补充配备，以及沼泽钻机的配备等。其次，人力资源配置也要满足“三个三分之一”市场经营战略的需要，包括适应市场运作国际化当地化经营管理之必需。一是要建立知识经济时代新型的人与组织关系，树立以人为本和人高于一切的价值观念。二是进行合理且富有弹性的员工价值定位。三是提供多种升迁和培训机会，创造适宜干部员工成长发展的空间。四是建立完善的动态的绩效评估考核体系，提供竞争力强的薪酬激励。五是培养干部和员工的奉献精神。六是培育优良的企业文化，营造和谐的团队氛围。七是实施人力资源本土化，中国项目人员精干全能化，逐步实现向国际化经营模式的转变，打造名副其实的国际公司品牌。再次，进军石油天然气风险勘探领域，除了配置好人力资源（包括适宜的先进技术）、物力资源（装备和后勤供应支持）之外，国际国内融资工作也必须跟上，这样才能确保财力资源的及时到位。

    ４．企业文化与战略实施的匹配

    加强企业文化建设，保证企业文化同企业宗旨、理念、目标定位的统一，是“三个三分之一”企业战略实施成功的一个重要环节。通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把全体职工统一到企业的战略目标上，是战略实施的保证。国内外经验证明，成功的企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使全体职工围绕既定的市场经营战略产生一种自我约束和自我激励动力。

    ５．市场开发与战略实施的匹配

    实现“三个三分之一”战略目标，需要由面向油田单一市场向面向国际国内多元市场转变，由主要面向国内市场向面向国际大市场转变。对于勘探局来说，没有市场，就没有项目，没有项目，就什么也没有。我们需要源源不断的新市场新项目，也需要接二连三的持久的老市场后续项目和新项目。从这个意义上讲，企业战略实施要求下的改革和转变就是为了更好地开拓新市场，拓展老市场，不断扩大市场份额和市场占有率，市场是检验“三个三分之一”企业战略实施工作的惟一标准。第一，和重视项目管理人员一样，重视市场开发人员队伍的建设。通过培养选拔、实践提高造就和招聘的方式，组建国际市场开发专家团队。第二，由不同专业知识结构的专家组成多支专家小组同时出击，相互呼应，调研开发搞定新市场，保证每年完成１至２个新市场的开拓任务。第三，设立名副其实的市场战略研究机构，常年从事市场战略研究，调整制定市场开发方案。同时，做好企业形象策划，时时补充更新完善企业网络和对外宣传书面材料、音像制品，出版企业中外文新闻周刊。第四，与老市场的项目管理及拓展巩固紧密互动，相得益彰，努力造就大市场大场面，产生项目规模效益，最终达到市场连片，项目处处开花。第五，与分公司联手协作，加大力度进行调研，寻找石油风险区块（暂不涉及投资更大的天然气风险区块），实行投资开发，为国家石油战略储备作出直接贡献，也为弥补石油工程服务市场的严重不足、全面实现“三个三分之一”市场战略目标提供强有力的保障。第六，着手海上逃生、海上急救等海上石油天然气作业认证培训，有条件地先行进军沼泽、浅水区域。我国由于陆上石油天然气资源危机问题日渐突出，越来越迫切需要开发海洋油气资源填补能源缺口。深水区蕴藏着丰富的油气资源，勘探投资拥有较高的回报率，当前和未来很长时期内，深水油气勘探开采都是跨国石油公司投资的热点。如果勘探局先行一步进军沼泽和浅水市场，其益处将不言自明。

    ６．项目管理与战略实施的匹配

    项目管理与战略实施匹配的实现离不开狠抓管理工作，完成好每一个项目，使每一个项目都成为合格产品和精品工程，进而以项目巩固市场，促进市场的连续扩大。项目管理是一项综合性很强的科学和艺术，它涵盖了合同管理、财务成本管理、设备管理、后勤支持管理、技术管理、ＨＳＥ健康安全环保管理等。项目实行计划项目经理负责制，对项目实行进度、成本费用、质量、物资材料、文件和风险六大控制。项目成功与否，直接关系着企业战略实施的成败。提高各个项目的管理水平，向管理要市场、要质量、要进度、要效益，是“三个三分之一”企业战略目标实施的恒久主题。

    以合同管理为例，实施合同管理就需要做到以下三个方面：第一，做好合同项目前期准备工作。首先是按合同进行设备配套，包括建立物资供应后勤支持体系网络。其次是按合同选拔配备人员，包括聘用当地雇员，做好人员上岗前的培训取证工作。再次是合同交底，包括技术交底。第二，做好合同日常管理工作。首先是设立专职或兼职合同经理或合同管理员，同时建立健全合同管理制度。其次是实行时间、空间和合同实施主体三维动态管理。再次是抓好附属合同的管理，包括搬家运输合同、租房租车租机协议、设备和工具租赁合同、营房服务合同、供油供水合同、清关协议和清关文件、物资采购合同、雇员合同、投保文件、签证、工作许可证办理文件、税费交纳文件、索赔文件等。最后是文档管理，包括建立国内外、内外部、甲乙方、乙丙方等往来传真、信函、邮件、会议文件、特殊技术工艺措施、ＩＡＤＣ日报表、ＨＳＥ文件台账和档案，保证一切履约活动和行为有据可查，口头确定的事宜要随后及时得到书面确认。第三，做好合同总结上报工作，包括大事记。合同总结内容包括：１．合同条款分析评价。２．说明合同执行是否顺利，甲方业主付款是否及时到位，有无甲方业主指令的停工整改。３．是否获得合同外补偿和额外付款。４．有无甲方业主表彰奖励。５．是否获得第三方服务款。６．有无附属合同奖罚。   

    注重战略实施过程中的战略调整和变革管理，抓好战略梯队建设
    战略是在不断变化的内外部环境下实施的，环境变化的某些不可预测性会使企业的战略意图和战略行动之间产生不一致。因此“三个三分之一”企业战略实施过程中要求战略随环境的变化而随时作相应的调整和变革，即实行战略的动态管理。对于国内外市场环境的突变、巨变和微小渐进变化，要能够保持足够的敏感，要避免成为彼得圣吉所描绘的被慢慢煮熟的青蛙，从而在应对潜伏的危机时能够做到游刃有余。这就要求我们在尽可能短的时间内建立一支灵活机动的战略梯队，包括若干个小分队，不管市场和项目现场出现什么样的情况，都能招之即来，来之能战，战之能胜。