1.合资双方都已意识到股权控制的核心作用，在股权安排上强调控股权。从目前正在设立和已经设立的合资项目来看，由于中外双方在股权比例问题上争夺激烈，僵持不下，多数合资企业的股比结构是50∶50。

　　2.外方更看中通过对总经理而不是董事长的任命来控制合资公司。在我们对10家中外合资企业的调研中，有8家企业的总经理由外方任命，董事长由中方委派，外方往往把对总经理的任命权作为控制合资企业的最重要的机制。

　　3.外方更注重控制市场和销售网络，中方注重对财务经理的任命权。在我们对10家中外合资企业的调研中，有6.5家（大扬巴中方控制一半的销售）合资企业的市场（营销）部经理由外方任命，而多数的合资企业的财务部经理由中方任命。

　　4.审计和财务监控是外方母公司对合资公司重要的控制机制。调研中我们发现外方掌握对合资公司财务经理任命权的很少，外方主要通过财务监控包括内部审计、费用支出的授权限制、实行月份或季度报告制度等对合资公司进行监督。

　　5.外方对其委派的高层管理人员多以高薪激励以充分调动派遣人员的积极性。而目前中国石化的许多合资企业中，中方高级管理人员所拿的工资（即实得工资）只是董事会确定工资（即名誉工资）的一部分。

　　6.合资的外方在技术引进中取得绝对优势，中国石化正努力引入竞争机制，来取得主动权。

　　7.中方通过当地资源供应来控制合资企业的优势正在失去。在与母公司关联交易的处理上，公用工程、原材料供应价格正由内部优惠价向市场价过渡，甚至有的合资公司双方还协议通过，在中方供应价高于市场价一定程度时，买方有权按合同规定程序选择新的供应商。

　　通过以上分析，可以得出，中国石化对合资企业应采取以下控制策略：

　　争取对合资企业的控股权。控股权背后是对企业资源的支配权，进而主导企业的产品、管理、市场和未来，直至企业的存亡。当合资企业发展到一定规模、一定阶段时，控股权显得尤为重要和迫切。

　　在我方不能绝对控股或50∶50的股比结构条件下，对合资企业控制资源的安排上，我们理想的控制权组合应当是副董事长（争取四年轮换）、总经理、市场（销售）经理。

　　——与董事长比较选择时，首先要争夺对合资公司总经理的委派权。在对方不让总经理的情况下，我们可以在“合资合同”董事会一章中，通过对董事会权力的充分赋予来限制对方总经理的权力。

　　——与财务经理比较选择时，一定要争得对市场部经理的任命权，特别是在对方是总经理的情况下，才能在与对方合作中建立一个长期的权力制衡的机制。对于财权的控制我们可以通过财务审计、费用支出的授权限制、季度报告制度、 E RP系统等手段对合资公司进行财务监控。

　　——在对方任命董事长的情况时，争取双方轮换。

　　在技术的引进中引入竞争，货比三家。一方面，既可保证技术的先进性、可靠性和竞争力，又可对技术的经济性、投资和运营成本进行考虑；特别重要的是，引进第三方技术，可实现对外方利用核心技术对合资公司进行控制的反控制。

　　利用地理特点，以公用工程、土地作为长期控制手段。由于许多石化合资企业，地理位置较偏远，紧邻中方母公司，其公用工程、社区服务、土地使用等都紧紧依靠中方母公司，中方在处理与合资企业的关联交易时，一定要具有前瞻性，充分利用地理优势、现有资源使合资企业对其产生依赖，从而使母公司具有长期控制力。

　　充分了解认识合资伙伴，争得谈判主动。很多跨国公司都通过合资公司来落实其全球经营战略或地区经营战略，如果我们对这些跨国公司的全球决策程序和决策逻辑有所了解，充分考虑到跨国公司的风险控制机制、生存环境、管理手法、激励机制、资本市场评级和活跃程度等内外因素，对谈判交易非常有帮助。

　　中国石化集团公司要建立对中外合资公司的控制机制，以使中国石化母公司的战略意图在合资公司能尽快落实、体现。控制机制包括：建立中方高层管理人员对母公司的汇报制度、明确中方高层管理人员对母公司的汇报渠道、建立母公司对中方高层管理人员的考核制度、加强对中方股权代表的管理。