销售东北分公司并没有完成2003年的销售目标，这一年，经历了非典疫情和下半年全国资源紧张的考验，东北分公司完成的成品油销售量大约占了整个东北成品油市场容量的7％
8％。
销售目标没有完成，并没有影响东北公司进取的信心，不足既让他们看到压力，也看到了拓展这片市场大有潜力。最后的晚餐，谁可以笑到最后
我国对世贸组织的承诺是分别在2005年和2007年完全开放我国成品油零售和批发市场。谁占领了据点，谁就有了进一步发展的机会。这是一个显而易见的道理。
对于中国石化来说，东北市场既熟悉又陌生。两大公司重组后，东北成品油市场基本为中国石油控制。2002年，为了经营发展战略的需要，全面增加自身的竞争力，中国石化成立东北分公司再次进入东北。面对瓜分殆尽的市场，东北公司在这张最后的晚餐桌上能够分到一杯羹么？
采访东北分公司经理纪波，她常挂在嘴上的一句话就是：压力大，机遇多。说压力大，一是因为竞争对手在东北市场占有绝对优势，无论在资金，或是油品资源上，二是体现在残酷的竞争过程中，东北公司成立不久，网点少，资源不足，都让他们自我感觉基础并不牢靠，随时有被对手击倒的危险。说有机遇，先是国家号召“振兴东北老工业基地”，由此带来的东北经济发展，将促使成品油消费水平逐年提升，据统计，1998年，东北三省成品油消费量在800万吨，去年达到了1100万吨，预计今年这个数字可达1200万吨。东北公司面对的就是这么一个增长迅速的市场。
在竞争对手们在东北展开新一轮油站收购的时候，东北公司还在为一些问题发愁。中国石化在东北没有自己的大油田，没有自己的成品油生产企业，东北公司销售的油品由中国石化华北销售公司统一调度。在这种情况下，成品油运输，数量，质量等问题便大大影响了公司的竞争能力。作为中国经济发展的一个重要区域，东北这块阵地是任何竞争者都不愿意放弃的。2003年下半年，全国范围内资源紧张，东北公司在两个月内有价无油，客户流失了不说，刚刚在东北树立不久的“中国石化”品牌威信也受到了影响。
所以，“生存”，这个看似简单的问题，明明白白地摆在东北公司面前，在一个强有力的对手面前，如何立足，然后求发展，变得非常现实。挺住了，最后的晚餐就有我们的一份。
开辟市场就是生存竞争
严峻的形势，让东北公司不敢有丝毫懈怠，他们清醒地认识到，东北公司没有形成一条完整的“生物链”，油源，油库，油站基础都相对薄弱。在没法从竞争对手手中拿到一滴油的情况下，分公司提出：要生存要有“库”。东北公司要有油品中转的能力。目前，东北公司自有油库只有两座，另外都是租用的，成本高不算，还存在着安全隐患。前两年南方大规模收购油站的情况，让许多社会经营者觉得有利可图。一些拥有油站或者油库的社会经营者，要么漫天要价，要么把握两大公司竞争心理，趁机抬价。
油库是当地没有成品油来源的东北公司的命根子，没有油库，再多加油站也没用；没有油库就相当于没有资源。有库也要有点，东北公司所属加油站仅十余座，加上加盟站，网络建设也是不尽如人意，没有油站就是没有推销的窗口。
大量的社会油站，成为东北公司选购谈判的重点。而因为经验不足，东北公司也付出过代价。公司与一个体经营者达成购买其所拥有油站的合同，即将成交的时候，有人要求该经营户将油站转卖给他们。500万的差价带来的自然是不惜违约的诱惑。公司只好诉诸法律，类似官司还有几起。
有一次，东北公司租用一个油库，有人竟然组织围攻刁难，最终导致租借没有成功。这些意想不到的情况，都让东北公司每一步发展举步维艰。
纪波在接受采访时笑着说，在区外市场竞争，还是要不断地培养“竞争经验”。练好内功和“纪念白求恩”
参与竞争，比较的自然是实力。东北公司要立足，必须依靠三件东西，一是中国石化优质的产品，二是中国石化先进的管理理念和规范的管理制度，三是优质服务。而后两者比的都是“人”。销售东北公司是由原东北地区所有中国石化企业，包括原中国石化集团辽宁经济开发公司、中国石化新星销售吉林、黑龙江、内蒙古分公司及中国石化华北地区省市公司设在东北地区的经营机构重组整合而成，人员冗杂。这当中懂市场、会经营的人很少，据介绍，公司刚刚成立的时候，有些财务人员连发票都不会开。
培养人才，让这支队伍有竞争力，成了东北公司努力的一个方向。他们给自己定的目标是，每年要有7％的员工被末位淘汰，补充以市场上招聘或者引进的人才。每年，公司要组织员工考核，实行竞聘上岗。去年，就有两位中层干部，因为考核不合格，自动下岗。
用公司领导的话说，面对残酷而复杂的区外市场环境，首先要练好内功。
令记者感兴趣的是，东北公司新成立也要求员工参加政治学习。而第一课竟然是“纪念白求恩”。原来东北公司由几家公司重组而成，也有相当部分区外调入人员，刚来企业时，人心不齐，或是怀有某种目的。学习“纪念白求恩”是为了让员工克服自由主义，学习一种无私的奉献精神。到东北公司不是淘金，而是创业。———东北公司由此开始，慢慢培养起一支严谨的队伍。
当记者走进黑龙江分公司黄经理的办公室，发现他办公桌上放着一张特别的哈尔滨地图，上面只有哈尔滨市的主要街道和加油站分布情况。黄经理对哈市任何一座加油站的情况了如指掌，同时算计着每一座可能归于麾下的油站。———让我更明白了“创业”的含义。农村包围城市，还是城市包围农村
东北有广阔的土地，东北分公司只有有限的资源和实力，所以他们的经营思想变得简单而明确，一句话就是“四点一线”，他们希望把握哈尔滨、长春、沈阳、大连四个中心城市，先在这几个城市做强，然后在全东北范围内寻求做大。这一思路无疑是正确的，也符合中国石化的战略思想。
目前，黑龙江分公司已经控制了一部分黑龙江境内的高速路加油站，采访中，黄经理熟练地画出了哈尔滨市周边的重要公路图，据了解，黑龙江省将有一半高速路加油站会被东北公司控制。
回北京前，记者特意去参观了黑龙江公司的油库，3万多吨库容的十个大油罐井然有序地装卸着油品，安静平和，谁也不知道，这平静的背后有多少惊心动魄的故事。
采访过程中，东北公司上上下下都自称公司为“砝码”———或者在重量上不够级别，但却影响着战局的平衡。
有理由相信，这是一个正不断走向成熟的砝码，总有一天，它会成长为一个市场中的拳击手，在东北成品油的赛场上有自己举足轻重的位置。
编后：为宣传推动集团公司“扎紧篱笆”谋略的实施，本版从3月12日围绕“篱笆扎紧了吗”这一主题，推出了一组报道，对集团公司辖区内外市场最前沿销售企业开拓市场的情况进行了集中报道。全部9篇报道至今天全部编发完毕。我们将继续关注这一话题，做好有关宣传报道。相信通过集团公司上下的不懈努力，一定能够真正扎紧篱笆，最终决胜市场。
