江苏油品市场开放较早，竞争充分，而且省内水网密布，资源进入和运输都相对容易。随着我国入世承诺的逐渐兑现到位，外国资本、民间资本和进口资源将大量从沿江沿海流入江苏，挑战越来越具有持久性、国际性.

　　近日，刚取得开门红的江苏石油，不得不又先人一步，为自己未来的市场战略积极谋划。这一方面当然是与广受社会关注的中国石化江苏石油与壳牌合资500座加油站的项目有关，据悉，如果不出意外，双方5月份成立合资公司指日可待，江苏石油已经感受到了扑面而来的竞争气息。另一方面，江苏作为我国经济发达地区之一，特别是作为长三角区域经济的重要组成部分，成品油市场早就成为各方关注的焦点，竞争异常激烈。长期积累的市场抗衡能力把江苏石油推到了竞争最前沿。

　　敞开的市场，多元的主体

　　江苏是经济大省，去年的 G DP是1.2万亿元。随着江苏省沿海沿江大开发战略的进一步推进，经济发展更加迅猛。据悉，江苏去年成品油需求量在810万吨左右，今年预计将达860万吨。专家预计，江苏2004年至2006年GDP仍将保持12％左右的发展势头，如果按 G DP增长1％，成品油消费同步增长0.5％的比例测算，江苏成品油市场容量增幅将会非常可观。

　　目前，中国石化在江苏大致占有68％的市场份额，中国石油约占有20％，另外的市场则被各种社会经营单位分割。而从加油站方面来看，江苏共有4900座加油站，中国石化大致有1910座，中国石油300座。

　　江苏市场是竞争最激烈的地方之一，从某种程度上来说，甚至比广东还要激烈。江苏石油公司经理周立和深有感触地对记者说。他进一步解释：江苏市场早在80年代后期就开放了，而且开放意识也比较强烈，有一段时间，建油库、建加油站没有限制，加油站如雨后春笋般涌现，开放程度非常之高，竞争也是非常激烈。

　　地理上，长江口宽20公里，4万吨的轮船可以直达南京。江苏又是水网地区，交通上靠船就可以把油运到每一个县，而且成本非常低。这种地理交通条件，足以让每一个经营者轻而易举地进入江苏市场。

　　据了解，南京长江大桥以下，有1万立方米以上油库30多座，中国石油在江阴还建有大的集散油库，主要储备辽河油田南下的资源。山东的成品油资源也长驱直入，从徐州、连云港登陆，供应江苏市场。另外，江苏的淮安、盐城、扬州、泰州有四个小炼油厂，其中50％产品是自销。而在江苏的批发市场上，有成品油经营权并且相对活跃的企业就有200多家。不仅如此，中油上海、中油浙江也介入了苏州等地的市场。江苏市场资源渠道非常广泛，利益主体多元发展，市场是敞开的。

　　改革引路，管理突围

　　面对如此开放而复杂的市场环境，对江苏石油公司而言，竞争对手至少在两个方面拥有自己的优势：一是营销方式非常灵活；二是资源充足，服务到位。同时，江苏经济特殊的消费结构，也成为江苏石油进一步扩张销售的瓶颈。

　　据了解，江苏工业以化工、纺织、电子工业为主，高能耗工业少。推动江苏成品油消费的主要是交通运输、基础建设和楼堂馆所。而这些行业又相对分散，对于成品油经销而言，对客户维护、信息沟通、成本管理都提出了挑战。

　　区域特征上，苏南、苏中与苏北的经济发展处于递降的三个不同层次上。苏南的乡镇、民营、高新企业用油量较大；苏中经济发展水平则稍逊一筹，厂矿企业、其他用油相对较大；而苏北为省内经济欠发达地区，主要是农村个人消费和其他用油。这无疑增加了市场开发和巩固的难度。

　　面对压力和困难，江苏石油加紧突围，力求脱颖而出：去年，江苏石油的成品油销量同比增长12％，比石化销售企业销量平均增长率高3.1个百分点。实现考核利润与前年同比增长51％。企业终端市场控制能力、盈利能力和核心竞争力均达到了一个新的高度。

　　为了进一步扩大零售销量，江苏石油对零售管理体制、管理模式、经营方式进行了一系列改革。建立“省零售部—区域零售中心—零售片区—加油站”的零售专业化管理体系；以 C ORO理念为指导，形成直管站、加油站管理公司和改制小站多元并存的油站管理模式；强化专业化、差别化经营，建立动态运营分析和决策指挥体系；以客户为中心，全面开展加油站整顿；构筑全方位、多层次的零售员工培训平台。这一系列的措施使江苏石油初步实现了零售经营的统一指挥和管理，零售专业化运营程度和整体竞争能力明显提高。而在竞争对手比较关注的直销和批发市场，他们坚持以客户为中心、以市场为导向的运作方式，全面推广客户分级开发维护，开展差别化、专业化经营，提高了市场竞争能力。

　　为了快速拓展市场，江苏石油首先开展专项市场调研，对市场和客户进行细分。主要对基建工程、农村经销点及乡镇企业进行市场调研，组织省际周边市场调研，研究其市场容量、需求结构、竞争对手资源渠道及营销策略等情况。在此基础上，适时开展营销推广策划活动。比如，借“3.15”活动之机，在全省开展免费为终端客户进行油品检验服务，增强了与客户的沟通；组织终端大户联谊会，征询意见，改进服务。这一系活动对拓展新客户、稳定老客户起到了积极作用，实现了做强厂矿企业、做大楼堂馆所、做深交通运输、做响农村和乡镇企业的直销工作目标。

　　为了加快发展速度，江苏石油不断创新管理，提升企业的核心竞争力。各区域公司分别组建零售、商业客户、物流营运三大专业化营运中心，实现一体化专业运营。推行 E RP项目，规范业务操作、堵塞经营管理漏洞、加强基础管理。改革内部运行机制，推进绩效考核，拉开分配差距，在国际咨询公司的指导下，对所有职位进行分析和评估，确定了不同地域、不同岗位的薪酬档次与等级。

　　这些措施提高了江苏石油的劳动生产率，有力地回应了竞争对手，使江苏石油得到迅猛发展。

　　把自己变成老虎

　　据了解，江苏石油的优势明显，但劣势也一并存在。一是费用管理工作薄弱，吨油费用、劳务费用、物流运费偏高。二是油品实物管理水平不高。三是条、块关系尚未完全理顺，以条为主、条块结合的管理体制有待进一步完善。

　　为消除这些不利因素，应对未来竞争，江苏石油上下清醒地认识到，目前首先要树立以市场为导向，以经济效益为中心的发展思路，以长远眼光处理好当前经营和企业未来发展的关系。要尽快提升企业的核心竞争力。只有具备较强的核心竞争力，企业才能在竞争中牢牢掌握主动，立于不败之地。要建立快速的市场反应机制。及时、准确掌握市场供求信息，尤其是终端客户状况，是企业抢占市场先机的重要途径。

　　先人一步，江苏石油已经把目标瞄准在物流、零售、直销和费用管理等方面的全面改造上。物流体系是油品营销的支持系统，目标是确保销售所需的资源，并以最低的费用进行资源配置。江苏石油利用 E RP等信息平台，及时、全面地了解资源供求信息，合理安排库存，优化物流。零售管理上，江苏石油不断加快网络建设，增强终端市场控制力，加强基础管理，全面实施加油站改造工程，加快零售专业化经营管理步伐，提高水平。直销方面，他们以诚信经营为原则，以客户为中心，不断加大直销、分销及润滑油、燃料油的市场开拓。他们还全面强化费用管理，加大费用考核力度，努力降本增效。

　　这一系列的措施，看似容易，但做到位，使其高效运行极不容易。

　　正如周立和所说：扎好篱笆，关键还在于提高自身的核心竞争力。国外的篱笆扎得好，我们进不去，因为市场空间就这么大，自己做好了，内涵提升了，市场也就相对稳定。所以关键还是自己能力、质量的提高，变成老虎，狼就不敢来。

　　江苏石油就是要快速将自己变成一只威猛的老虎。