广东，是成品油消费的第一大省，也是成品油市场竞争最激烈的区域。每年1800万吨成品油表观消费量，使开放的广东“魅力四射”，成为一块国内外众多油品经销商觊觎的“大蛋糕”。群雄逐鹿，高潮迭起，谁能笑傲江湖？      广东，是中国的南大门，东与港、澳接壤，西与东南亚牵手，黄埔、广州、湛江、汕头等港口直通五大洲。优越的地理位置使其成为一个巨大的“门户”：中国通过这个“门户”走向世界，世界也通过这个“门户”走进中国。      大市场有大竞争      作为国内开放较早的省份，广东经济一直保持着高速发展，去年全省 G DP增长高达13.6％，由此也带动了成品油需求的直线上升。有资料显示，广东每年成品油消费量超过1800万吨，约占全国的15％。而其中，珠江三角洲的广州、深圳、东莞、佛山、江门、中山、珠海等地消费量就占全省的70％以上。      业内人士分析，市场全面放开后，在外资切入、民营崛起的成品油经营领域，中国石化市场将成为世界石油巨头的“兵家必争之地”。而在广东，这一幕已经提前上演了。      早在几年前，国外大公司就以各种形式加快了对广东成品油市场的渗透。他们要么投资合股，要么通过品牌包装，搞特许经营，将一些社会性（或私营）加油站收归麾下。      去年10月， bp阿莫科与广州控股联手，投资8600万美元，启动了广东南沙库容达36万立方米的世界级油库项目。这将成为珠江三角洲最大的油库和油码头之一。与此同时，中国石油与 b p阿莫科的合资公司———中油 b p也已正式启动并迅速发展，目前在广东地区拥有近400座加油站，占全省加油站总数的6％ 7％，零售市场占有率达到16％。      在外资进军的同时，民营企业也纷纷涉足成品油仓储、运输和销售领域，去年，国内最大的燃料油民营进口商广州华泰兴开始动工在东莞修建35万立方米的油库。      记者在广东采访时发现，大大小小的油库已经遍布广东尤其是珠三角地区，而除了两大集团和社会的加油站外，埃克森美孚、壳牌、加德士等洋品牌也随处可见。据介绍，广东省现有加油站近5000座。      另外，各种形式走私的不断骚扰，更加剧了市场竞争的白热化程度。      从“跟着走”到“领着跑”      面对如此激烈的市场竞争，作为传统主渠道的广东石油分公司是如何生存发展的呢？      未到广州，记者就听说了关于广东石油的“神话”：2003年，销售成品油800万吨，仅广州分公司一家就实现销量198万吨。更让记者惊讶的是，就在5年前，该公司还只是个名不副实的“主角”。      1999年末，广东石油自营加油站仅590座（其中90座为加盟站），约占社会总数的12％，当年销售成品油552万吨，市场占有率不到50％，零售比重仅27％，零售市场占有率不足30％。特别是在经济发达的珠江三角洲地区，市场占有率更低，广州、珠海、佛山、东莞、中山、江门、惠州、肇庆8个地市公司市场占有率不到35％。当时的广东石油，无论是盈利能力，还是市场竞争力、抗风险能力都极其脆弱。市场一有点风吹草动，效益就可能大起大落。      导致以上问题的主要原因是：省、市、县公司多级法人的经营管理体制，造成利益多元、决策分散、内耗严重、层级分割、中间梗阻、各自为战、势单力薄、职责不清、管理失控，“跑冒滴漏”严重。      “改革，持续不断地深化改革，让广东石油发生了脱胎换骨的巨变。”这是广东石油人这几年来最切身的感受。      通过建立以业务、财务、劳资三个一体化为核心的新体制，实现了“集中决策，统一管理”；通过地市公司对大部分县公司业务专业化管理，实现了“机构扁平，垂直高效”；通过探索建立以“收入与经营业绩全面挂钩”为中心内容的分配激励机制，有效地调动各级经营者和职工的积极性。在此基础上，广东石油细分市场、细化营销，灵活促销，扩量增效，同时努力扩大零售、增加配送，优化销售结构。理顺体制、机制，理清工作思路后，广大干部员工积极性和创造性迸发出来，广东石油的经营规模和经营质量连年跃上新台阶。与1999年相比，去年公司的经营规模和利润分别增长了45％和570％，市场占有率达到60％，昔日跟着市场随波逐流的广东石油，如今真正成为引领广东成品油市场的“龙头”。      把短腿做长，将强势做足      也许是经历了市场多年风风雨雨的考验，对于这些矛盾和问题，理性的广东石油人始终保持了一颗清醒的头脑和一份不进则退的危机感。因为他们知道，离“三年放开零售、五年放开批发”入世承诺的期限越来越近，与虎视眈眈了多时的国外竞争对手相比，无论是管理体制、管理技术、管理手段、运行机制，还是资金、成本，广东石油都还有相当差距。“未来的冲击肯定很大，但无论国外大公司的管理模式和竞争策略如何变化，在竞争中决胜的最终法宝还是成本。只要把成本做到最低，谁来我都不怕！”广东石油公司经理张国强自信而不无霸气地说。      对广东石油而言，在未来竞争中最大的优势就在于他们已经拥有了一个几乎覆盖全省的营销网络———以41座在营油库为载体的沿海、内河、铁路等多种运输方式的储运网络，2050座水陆并举的零售网点，遍布市县城区和主要集镇的225个批发配送点和123个提油点。如果把这个营销网络比作是一道集规模、地域、地缘等优势为一体的“篱笆”，那么要抓住市场放开前最后的历史机遇扎紧篱笆，广东石油还必须做好三件事。      第一是要继续做大总量。据有关部门统计，广东省农村农业机械拥有量为270万台，年消费成品油达到125万吨。而目前广东石油在一些具有成品油规模消费能力集镇还存在空白点。针对这一现状，广东石油已经提出了“调查—布点—优化”的发展思路，加快建设覆盖面全、控制力强、满足市场需求、方便客户的优质高效农村批发配送网络体系。      广东东南邻海，海岸线长，内河水系发达，水上市场大。而目前广东石油在水上市场的占有率仅为28.7％。为此，公司已经把进一步强化内河水系和沿海渔港的市场占有和控制力作为未来网络发展的重点。      第二便是整合优化好现有网络。在现有的营销网络中，油库、加油站、配送点的整体布局不尽合理，不仅满足不了市场需求，还造成了储运成本居高不下。此外，储运成本偏高，珠江三角洲地区“大市场小油库”矛盾突出；零售资源配送、物流运行体系和机制还很不完善，与现代物流管理的要求还有较大差距。      信息化是制约管理网络化的一个重要瓶颈。尽管已经陆陆续续应用了多项信息系统，但广东石油目前的信息化水平依然比较落后：数据报表未实现自动化，业务统计靠人工；信息交流靠传真，单据流转靠人送；调度指挥靠电话，收发作业靠手动。由此引发简单劳动人员众多，基层报表数量越来越大；数据及时性和真实性较差，企业市场反应能力不灵敏等一系列弊端。      未来几年，广东石油将以现有的信息网络优化整合与基础源头数据采集为重点，使全省系统所有经营网点全部实现信息网络连接和信息系统应用，购、销、调、存、价、款适时反馈，全过程监控。在此基础上，通过一体化、专业化、系列化建设与改革，使仓储、网点、物流、信息、零售、批发配送、质量等经营管理网络呈现专业、垂直、扁平、优化、高效的特点，进而使经营管理网络系统得到优化、整体功能充分体现，网络规模效应凸显。第三是激发人才活力。市场竞争，说到底还是人才的竞争。为此，广东石油已经编制了三年人才规划，提出要坚持“选人用人职业化、任职资格标准化、收入分配岗位化、晋升成长业绩化、竞争淘汰制度化”，以提高员工素质为主线，以改革创新为动力，以培训提高、优化结构和内选外引为手段，以搞活分配、强化约束为保障，紧紧抓住人才引进、培育、使用三个环节，盘活存量，优化增量，改进管理，激发活力，建设一支素质优良、结构合理、配置科学、思想稳定、贡献突出的员工队伍。      广东石油目前正处于“质的飞跃的临界点”，而广东成品油市场竞争态势也在迅速地发生着变化，谁强谁弱，谁大谁小，谁进谁退，还有很大的变数。这个时候特别需要冷静观察，争得主动。