改革需要的不只是激情，更要理性和智慧。面对当今纷繁多样的管理“处方”，广州石化结合企业实际，作出自己的选择
“十年磨一剑”，这句话形容广州石化的扁平化改革一点也不为过。1995年，地处中国改革开放前沿的广州石化领导率先敏锐地感觉到：随着市场经济的发展，已经沿用了22年的原有管理模式，已经难以适应新的竞争形势。为保持企业的竞争力和持续发展，企业开始借鉴国外大公司的管理模式，实行专业化改革。没想到这次改革竟成了公司近十年来管理革命的开端，从专业化到职能归口，再到扁平化，广州石化人尝到这场管理革命带来的诸多裨益。
“三步走”催生扁平化
广州石化始建于1973年，多年来进行了多次机构变革，其中1995年后的三次变革，直接推动了扁平化管理的实施。这“三步走”广州石化人把它归纳为专业化、职能归口和扁平化。
专业化管理始于1995年，时值计划经济体制向市场经济体制逐步过渡，原来机构臃肿、效率低下的经营管理模式受到了严峻挑战。一次出国考察时，广州石化领导发现，与国外同行的扁平化管理模式相比，自己的管理模式冗员多，效率低。见贤思齐，久静思变，广州石化开始实施专业化管理。他们将原二级厂的机、电、仪、分析车间分别合并，组建为机修厂、仪表厂、检验中心和动力厂。实行专业化管理以后，技术优势更为集中、技术力量更为强大，完成同样一个检修任务工期可以提前数天。
可是，专业化管理后二级厂仍然存在，机构臃肿、管理交叉的矛盾并未得到根本解决。于是，1996年，广州石化又将炼油厂、贮运厂的生产技术科、调度室、机动科、安环科、供应科等机构并入当时总厂的生产技术处、总调度室、机动处、安环处和物供中心，二级厂只保留人教科、办公室、财务科。
职能归口后，为了进一步优化管理模式，提高工作效率，2000年，在广州分公司（上市部分）成立不久，广州石化的决策层提出了实行扁平化管理的思路。2000年11月，广州分公司撤消了炼油厂、化肥厂、贮运厂；2001年5月，对原有的车间进行合理整合；2001年6月，撤消了乙烯厂。同时，广州分公司根据装置位置、产品链流程和“相似则合，相近则并”的原则，将原来的28个车间进行合并，成立了7个生产作业部，保留了6个车间。取消二级厂以后，广州分公司的管理模式从原来的三级管理转变为二级管理，即分公司—生产作业部（车间）。
二轮驱动：制度化与信息化
机构整合到位，只是构建了扁平化的“硬件”，但它的顺利运行还必须依赖必要的“软件”。其中最重要一是制度建设，一是信息化建设。
从一开始，广州石化就充分注意到制度的重要性和必要性。在完成组织结构调整后，广州分公司结合
ISO9001质量管理体系的文件化体系的建立，组织各直属单位进行全面的大规模文件整理工作，共修订了《广州分公司各单位职责范围》32份，编写了《岗位工作标准》920多份，修订并汇编了8大系列的职能或业务管理制度，还编写了基层单位《综合管理手册》28本和子体系《工作手册》6本。所有这些制度文件，为扁平化管理的有效实施提供了工作依据和规范。
为规范管理，确保各生产作业部、车间与管理部室的工作联系顺畅有序，广州分公司制定完善了《生产作业部、车间与管理部室联接工作指引》，印发《生产作业部的管理设计》。此外，针对作业区域分散、生产装置多的特点，广州分公司还尝试有效授权和控制的分级管理，建立起“职能部室宏观管理，直线作业有效执行”的扁平化管理模式，制定了《广州石化（生产）分级管理标准》及其配套制度。
扁平化管理同时也对信息管理提出了更高的要求。为保证信息沟通顺畅，广州分公司不断加强信息平台的建设，尤其是企业内联网、企业信息管理系统的完善以整合信息资源。目前，广州分公司已建立起覆盖整个公司的企业内联网，实现了公文上网和无纸化办公，基本取消了文本印发，而且公文的会签、签发也开始通过公文
O A系统完成，电子邮件在日常工作中得到了普遍应用。
扁平化之变：精干高效“扁平化管理的最大好处就是精干、高效。”这是记者在广州石化采访时得到的一致答案。
据统计，通过一系列改革，广州石化在规模不断扩大的情况下车间总数却从26个精简到14个（7个作业部和7个车间），职工数减少约1000人，精简率达到20％。冗员减少了，各种耗能、耗费的环节相应也大大减少。据测算，改革以后每年减少各种管理费用约1000多万元。
说起管理效率的提高，广州分公司副经理刘同华深有感触地说：“以前金字塔管理模式下，一个决策从制定到实施要经过总厂—分厂—车间—班组，至少需要两天，有时候还常常走样。现在则以小时计，分公司的决策指令直接下达到基层，减少了信息失真和压力递减的环节，也节约了时间和协调成本。”
和以往比，广州石化的干部们最庆幸的事情是会议大大减少了，总厂一位元老告诉记者：“以前庙多会多，一周要开几十个会，忙得不亦乐乎，但收效甚微。扁平化以后，总厂和分公司每周有两天是‘无会日’，保证总厂和分公司领导和机关干部有更多的时间深入基层、帮助生产一线协调解决实际问题。”
实行扁平化管理三年多来，广州石化的各项管理工作取得了长足的进步。2001、2002、2003年，广州石化上市和存续部分实现了“双盈”，全面完成了集团公司和股份公司下达的各项生产、经营任务和改革改制工作，其中2003年的各项技术经济指标接近或创造了广州石化的历史最好水平。今年上半年又取得了可喜的成绩，完成原油加工量374万吨，为同比的120.07％，实现工业总产值91亿元，为同比的133.60％，做到了时间过半完成任务超过半。
