3月26日，这是一个令所有湛江东兴人无法忘怀的日子。
　　经过全体参战队伍团结协作，奋力拼搏，湛江东兴500万吨/年炼油改扩建工程在这一天安全投料一次成功并产出合格产品，顺利实现了总部确定的控制目标，创造了国内同等规模工程建设速度最快、投资最省、建设管理模式最新的先进水平。
　　2002年2月28日，湛江东兴作为中国石化集团公司实施两种资源、两个市场战略的重要组成部分被收购，成为中国石化系统内的中外合作企业。
　　三年是短暂的，但就是在这短短的三年时间里，湛江东兴蚕蛹破茧，脱胎换骨，一座气势恢宏的现代化石化新城在南海之滨拔地而起，企业规模不断壮大，企业面貌焕然一新。人们惊奇地发现，一颗绚丽的石化明珠在这美丽的南海之滨冉冉升起，并绽放出璀璨的光芒。

    战略收购：平稳过渡

　　湛江东兴前身是湛江美亚炼油厂，项目立项于1980年。1992年10月，经广东省计委、外经委批准，成立了湛江东兴石油企业有限公司。2002年3月，经国务院、国家计委批准同意，湛江东兴被中国石化集团公司收购，成为其直属管理的炼油企业，并继续保留中外合作企业体制、机制不变。
　　斗转星移，湛江东兴已走过了三年的发展历程。
　　三年来，湛江东兴在集团公司的亲切关怀和正确领导下，董事会认真贯彻党组的决策，总经理班子带领全厂员工团结一心，奋力拼搏，实现了战略收购平稳过渡，确保了职工思想稳定、队伍稳定和生产稳定；在抓好工程建设的同时，连续三年实现了安全生产，未发生任何上报集团公司事故，各项经济技术指标均达集团公司先进；积极推动公司后勤、综合队、车队等的改制分流，改制过程做到了职工思想稳定、生产稳定，改制公司逐步走上正轨。
　　但，在这辉煌的成绩背后，却难以掩盖湛江东兴先天的不足：炼油装置结构简单、原油适应性差，炼量小、规模小、竞争力不强，等等。这，无疑是制约东兴发展的"软肋"。
　　为此，集团公司在收购湛江东兴后，便实施了500万吨/年炼油改扩建工程。该项目是中国石化调整炼油布局，实施沿海"打桩布网"战略的重要组成部分。工程总投资15.43亿元，共新建500万吨/年常减压装置、120万吨/年加氢裂化装置、50万吨/年连续重整装置和0.6万吨/年硫磺回收装置；催化裂化装置由40万吨/年扩建到50万吨/年；配套的公用工程和储运系统也相应进行改造。
　　湛江东兴炼油改扩建工程一直牵动着各级领导的心。2003年4月10日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛视察湛江东兴公司，听取工程建设情况汇报并提出一切期望。中共中央政治局常委、广东省委书记张德江，广东省省长黄华华领导先后多次视察工程，并将其列入广东省"十项重点工程"之一。集团公司党组书记、总经理、股份公司董事长陈同海对工程关怀备至，并亲临广东省协调该项目的批复。集团公司党组成员、股份公司副董事长、股份公司总裁王基铭多次亲临现场召开办公会议。集团公司党组成员、现任股份公司总裁王天普多次召开现场办公会，协调解决工程建设过程中的困难和问题。集团公司工程建设管理部先后八次召开工程施工协调会，组织开展两个"百日会战"，及时解决工程建设过程中遇到的问题；集团公司炼油事业部、物资装备部等部门从各方面大力支持，为工程建设创造了良好的条件。

（小标题）IMT＋PMC＋EPC：第一个吃"螃蟹"

　　炼油改扩建是一项系统工程，项目多、涉及面广、工程量大。但是，湛江东兴仅有500员工，又无专业工程管理队伍，人员捉襟见肘；在抓好工程建设的同时，还要确保旧装置平稳运行，安全生产压力极大。在这样非常薄弱的条件下，采取何种管理模式"啃"下工程建设这块"硬骨头"，是摆在湛江东兴面前的一大难题。
　　经过集团公司工程建设管理部、公司董事会以及公司领导班子等多方讨论研究，决定采用项目联合管理组（IMT）领导下的项目管理公司（PMC）管理工程和总承包（EPC）为主的管理模式。其中，项目联合管理组代表业主，全面负责改扩建工程的工作，聘请北京华夏石化工程监理公司作为项目管理公司，负责工程管理和质量监理，装置和配套系统全部实行从初步设计到采购、施工直至中交全过程的EPC总承包，确保工程安全、质量、进度、投资、合同五大控制的落实。这种IMT＋PMC＋EPC全新的管理模式是在结合国内工程监理行业特征和企业实际的基础上产生的，湛江东兴以敢为天下先的勇气和精神，成了第一个吃"螃蟹"的单位。
　　但工程建设并非一帆风顺。受各种客观因素的影响，工程一开始便遇到了非典、原材料大幅涨价、设备材料到货晚、工农关系复杂等重重困难，致使进度一度滞后。记者在采访中了解到，工程于2003年1月完成项目批复，6月完成初步设计，11月开始打桩，但一直到2004年的7、8月，施工现场仍然没见几个塔、罐的影子，就连许多参与工程建设的人员都摇头：工程中交没辄了。面对如此困境，公司董事会、联合管理组、项目管理公司、总承包单位和施工单位共同研究，对症下药，通过精心组织，科学统筹，抓住各个时期对整个工期起决定作用的关键路线，努力缩短工程建设每一个步骤衔接的时间，确保环环相扣，并在工程建设过程中开展了两个"大干100天"活动和一个"大干60天"活动等，使因设计、土建和设备到货滞后耽误的时间被一点点抢回来，确保了工程建设快速推进。工程从2003年11月正式打桩到2005年1月全面中交仅用16个月的时间，创造了国内同等规模工程建设速度最快的佳绩。
　　采用这种工程管理模式，作为业主方东兴公司的IMT管理组不到十人，为达到投资、质量等控制要求，一开始，湛江东兴便从设计、采购、施工实行EPC总承包进行优化，确保一流的设计、一流的采购、一流的安装，使过去由业主一方控制投资变为大家共同来控制，由个体的行为变为集体的行为。在具体的操作过程中，通过设置多重程序，严格审批，并对工程建设实行全方位、全过程的效能监察，确保了投资、质量等得到有效控制。记者在采访时看到，2004年10月购买两台汽化器的单子上，按时间顺序先后由PMC控制部、项目经理，IMT工程组，东兴公司主管改扩建项目的副总经理、总会计师以及总经理的签字。经过这样严格的审核，确保工程投资等控制在有效范围，比国内同等规模工程节省投资上亿元，创造了国内同等规模工程投资最省的佳绩。
　　由此看来，湛江东兴选择IMT＋PMC＋EPC这种全新的管理模式"道路是曲折的，前景却是光明的"，第一个"螃蟹"难吃，味道却极其鲜美。

（小标题）投料试车：A角+B角

　　在经受了工程建设的严峻考验之后，湛江东兴人还来不及喘息，又迎来了另外一场挑战：投料试车。能否安全投料试车一次成功，能否确保装置平稳生产并产出合格产品，是悬在所有湛江东兴人面前的又一道难关。
　　一边厢人员高度紧张，一边厢安全生产不能松懈，一边厢还要进行投料试车，开工力量从何而来？
　　困难多，但办法更多。湛江东兴人不等不靠，结合自身实际，在生产经营和改扩建任务极其繁重的情况下，扎实搞好生产准备，使生产经营、工程建设、生产准备深度交叉。从2003年9月开始，湛江东兴就从各车间轮流抽出1个班分批进行培训，及早介入改扩建现场，组织开展理论学习、现场实操训练、模拟开停工DCS操作培训和突发事故处理演练等，使职工的理论技术水平和实际操作能力不断提高。有这样一组数据为例：全厂职工的培训工作从2003年9月份开始，至2004年11月，在这一年多的时间里先后完成了理论学习、外出学习和现场培训等，334名操作工全部通过了上岗考试；常减压蒸馏装置、催化裂化装置、重整装置和加氢裂化装置共有103人参加了由计算机随机出题、判卷的DCS仿真考试，成绩均在80分以上。事后也证明，在抓好工程建设的同时，深入抓好生产准备，让生产人员及早介入，既能及早发现投料试车存在的问题，又能锻炼队伍，提高职工的技术素质，确保装置投料试车的一次成功。
　　在具体的开车过程中，湛江东兴采用了三种模式：由镇海炼化、茂名石化分别担任连续重整装置、加氢裂化装置开工的A角，湛江东兴的职工担任B角；硫磺回收装置则委托茂名石化组织投料试车和日常生产管理等各项工作。在投料试车过程中，由A角统一指挥协调，B角配合，开工队人员和车间人员分别编到班组，按正常倒班次序上、下班，使兄弟企业开工队和本企业开工人员完全融为一体。另外，湛江东兴公司还成立了投料试车领导小组和投料试车现场指挥部，制订了投料试车总体网络统筹计划，步步为营，稳打稳扎。
　　众志成城，金石必开。经过全体参战人员的团结协作，奋力拼搏，截止到3月26日20：00，湛江东兴炼油改扩建工程打通全流程并产出合格产品，实现了安全投料试车一次成功。其中,新建项目500万吨/年常减压蒸馏装置3月3日开工正常,50万吨/年连续重整装置3月10日开工正常,120万吨/年加氢裂化装置3月26日开工正常;扩能改造的重油催化裂化装置3月16日开工正常；新建的和完善的公用工程系统同步投用并逐步运行正常。受到了集团公司和兄弟企业单位的充分肯定。

    二期扩建：未雨绸缪

　　当湛江东兴人还来不及拭去为一期炼油改扩建工程流下的辛勤汗水，集团公司又批复了二期炼油改扩建的可行性研究报告。通过改造，将使湛江东兴原油加工能力达到650万吨/年，原油含硫量从目前的0.2%增加到1.5%左右，成为配套齐全，具有较强竞争能力和抗风险能力的炼油企业。湛江东兴又迎来了新一轮的发展契机。
　　"一手抓改造，一手抓生产，两手抓，两手都要硬"。这是湛江东兴应对的策略。
　　对于这大好的发展机遇，湛江东兴人丝毫不敢怠慢，及早准备，未雨绸缪，再次投入到紧张的战斗中。在集团公司的大力支持和董事会的正确决策下，湛江东兴目前正在紧锣密鼓地抓好二期改扩建的目设计、长周期设备订货、征地、外电、安评、环评以及人员准备等。在下一步的工作中，在集团公司的大力支持和董事会的正确决策下，尽快确定工程项目管理模式，保证工程尽快开工建设。按照2006年底建成投产的总目标，倒排计划，编制好工程建设总体统筹网络，重点抓住工程建设的关键路线，合理安排工期，在保证安全和质量的前提下，采取措施尽可能缩短关键线路的时间，提高施工效率。工程开工建设后，严格按照工程项目管理要求，狠抓施工安全、施工质量、施工进度和工程投资规模，保证工程建设顺利进行。
　　在抓好二期改扩建的同时，继续稳定装置生产，层层分解安全生产目标，建立和实施安全风险抵押承包，推行安全生产"一岗一责"制，加强直接作业环节的安全监督管理，制定关键装置安全措施和应急事故处理预案，加强反事故演练，确保装置安全长周期运转。推行目标管理，把生产目标层层分解到各车间和班组，制定完成产量目标的保证措施。建立健全规章制度，规范内部管理，建立高效的管理机制，提高企业管理水平。加强培训，着力提高职工的操作技能和业务管理水平，培养一支技术精、素质强的职工队伍，塑造企业良好的形象。
　　好的势头催人奋进。湛江东兴将在集团公司的大力支持和董事会的正确决策下，继续发挥好中外合作企业的优势，全面落实科学发展观，切实做到生产上精耕细作，管理上精雕细刻，技术上精益求精，成本上精打细算，建成具有国内外先进水平的现代化企业，为中国石化工业的明天再添辉煌的一页。
　　迎着新世纪的曙光，湛江东兴这颗美丽的南海明珠必将绽放出更加璀璨的光芒！