石油石化公司开展标杆管理，面临的第一个问题就是如何立杆。成功的标杆管理在选取标杆时不能只求最先进，只要符合自己企业特点和实际的标杆，就是适合的，就是对的

    ●范 明

    标杆管理又称基准管理、参照管理等，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式与行业内或其他行业的优秀企业进行衡量比较，找出自身不足，学习他人长处，从而持续提高自身的产品质量和经营管理水平，并最终实现超越。通常情况下，标杆管理可分为内部标杆管理、竞争性标杆管理、功能和通用性标杆管理三种。

    石油石化企业开展标杆管理，面临的第一个问题就是如何立杆。好的开始是成功的一半，如何选择恰当的标杆是标杆管理关键中的关键。成功的标杆管理在选取标杆时，看重的一定是标杆对象的可比性和可学性，即所谓对的标杆，而不是盲目追求最先进的标杆，即所谓贵的标杆。以太先进的标杆进行对标，往往与企业自身的实际情况相去甚远，好好的一个标杆管理活动，最终可能只是赚取噱头而无法收到实效。当然实施标杆管理也不可急于求成，而要循序渐进，在逐步提升中发展壮大，指望立竿见影也是一种不现实的做法。

    内部标杆重可学性

    在选取标杆之前，石油石化企业一般要根据自己的实际情况，首先确定是选择内部标杆还是外部标杆。

    内部标杆管理是指以企业内部操作为基准的标杆管理。实施内部标杆管理的重点是要正确辨识企业内部最佳职能、流程及其实践，然后将其推广到组织内的其他部门。内部标杆管理，是全面标杆管理的起点，是可使组织内部落后部门或单元得到逐步改善，并使企业全面成长、提高绩效的一种行之有效的方法，是最易实施的标杆管理活动。

    标杆的选取一定要注重对标内容的可学性，而要实现可学性就应考虑到对标内容要具有一定程度上的普遍性。所谓企业内部的标杆，就是企业内某个职能模块的最佳实践组织，这个组织对其他组织的改进具有显著示范作用。

    竞争性标杆重适用性

    竞争性标杆管理是指以同一行业的竞争对手为基准的标杆管理。实施竞争性标杆管理可以促使企业密切关注竞争对手的一举一动，并采取措施化解竞争对手的进攻，扭转自己在市场中的不利地位。

    大家对竞争性标杆管理，通常有种认识误区，认为既然是要学习先进的竞争对手，那就应该学习最先进的对手，一步到位。其实，这种认识是不科学的。对于某些企业而言，最优秀的标杆不见得最适合他们，只有具有可学、可比性的标杆，才是最好的，与他们对标也才更有意义。

    功能和通用性标杆放眼业外

    功能和通用性标杆管理是以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准所进行的标杆管理。采用这种方式的企业往往处于行业领头羊的地位，但企业基于精益求精的态度，也会进行一些标杆管理活动，而其中绝大多数是功能和通用性对标活动。

    石油石化行业在实施功能和通用性标杆管理时，首先要对本企业进行深入调研和客观分析，发现自己存在的管理薄弱之处，再从行业内或行业外寻找对标学习的标杆。这种标杆不一定是一个，但针对具体某一个提升之处只能选取一个标杆。在行业外选取标杆，往往能收到意想不到的效果。

    石油石化行业内实施功能和通用性标杆管理活动最经典案例莫过于埃克森美孚。2007年，埃克森美孚全年销售额约为2473亿美元，位居全世界石油企业第一位。要知道，1992年，美孚在和埃克森合并前的营业收入还不到700亿美元。为了找出在经营管理上的薄弱环节，埃克森美孚对4000位顾客进行市场调查，结果出乎所有人的意料：仅有20%被调查者认为价格最重要，其余80%被调查者想要三件同样的东西：能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。

    于是，埃克森美孚从不同部门抽调一批优秀员工组建3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，兵分三路寻找三个优秀企业作为公司的标杆对象，以努力改善自己的管理和服务。

    速度小组找到Penske公司，这个公司以在Indy500赛车比赛中为赛车提供快捷方便的加油服务而闻名。微笑小组考察了丽嘉·卡尔顿酒店的各个服务环节，以找出该酒店是如何获得不同寻常的顾客满意度的。安抚小组到家居仓储公司调查该公司为何有如此多的回头客。

    调查结束后，埃克森美孚提炼他们的研究结果，并形成新的加油站经营概念——友好服务。友好服务与埃克森美孚传统的服务模式大不相同：顾客一进入加油站，迎接他们的便是服务员真诚的微笑与问候；所有服务员都穿着整洁的制服，打着领带，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里；希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，在那里，只需要几分钟，便可以完成洗车和收费的全部流程。对标之后的友好服务所取得初期回报是令人振奋的，10年内，加油站的年均营业收入增长10%。

    （作者为北大纵横管理咨询公司咨询顾问）