该公司在车间领导班子中推广半合成车间“车间主要事项由党政工五位领导成员商议决定、四人意见一致时形成决定、三人意见一致时暂缓、党政正职两人意见原则一致时上会、对外只能一个声音”的“五四三二一”议事规则，协调了党组织政治核心与企业经济效益中心的关系。他们还把现场十大管理责任细分到班组，分解到岗位，落实到个人，一些车间取消副班长编制，增设班组技术员来协同车间配合班长抓工艺、保质量，还有一些车间形成领导、车间管理人员、班长、主操、副操一条链管理模式，使“执行”层层落实到人头，有效促进了生产效益提高。

　　在基础工作中，该公司以岗位责任制为切入点，通过专业化管理夯实生产管理基石，确保生产装置安稳长满优运行。他们以《班组岗位十项制度》为基础，结合实际职责分工，责任明确，日常检查，定期考核管理，通过比学习、赛技术，比遵纪、赛作风，比工作、赛质量，比做人、赛奉献，比创新、赛新招的“五比五赛”，培养员工团队精神，提升员工工作质量，进一步优化了现行管理制度，使目前各项管理制度与现行劳动用工制度相匹配。

　　近3年来，该公司有近100名低学历员工取得大专以上学历证书，有20多名员工参加全国统考获得相关专业资格证书，有31名员工取得高级工资格证书。营销员工在开展注重提升竞争能力、学习能力、决策能力、协调能力、管理能力“五种能力”的同时，追求“卖产品—卖品牌—卖服务—卖文化—做事业”的“五种境界”，为企业打开了销路，闯出了市场，赢得了效益。