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普光之帆

2006-05-18 来源:
石化新闻
 

    与普光大气田的问世相伴,有两组数字格外引人注目。一是在被国内外专家普遍认为是世界级难题的南方海相领域的普光地区,从2001年初开始地面地质基础资料调查,到2005年初获得1143.63亿立方米天然气探明储量,中国石化仅用了4年时间;到2006年初获得2510.7亿立方米探明储量,也只有5年时间,大大短于国内大中型油气田5年~10年的平均发现周期。二是在深度超过5000米的地下找到普光大气田,按照总投入与探明储量价值计算,折合油当量,其技术可采储量发现成本仅为每桶0.086美元,远低于国内平均水平及世界石油公司的水平。这两组数字,有力地佐证了普光勘探的快速和高效。

    普光勘探的快速和高效,与管理体制和机制的创新有着必然的因果关系。中国石化实施“准备南方”战略伊始,就明确提出对南方新区勘探实行“集团化决策、项目化管理、市场化运作、社会化服务”的管理体制和运行机制。南方勘探的组织者认为,这一管理体制和机制的建立和实施具有两大优势:一是重大问题集中决策、统一协调、统一指挥,具有集中力量办大事的优势;二是在具体实施中按项目进行管理,施工队伍和科研力量全部进入市场,具有运用市场机制配置资源的优势。这两大优势,使南方海相勘探犹如一艘乘风破浪的大船,不论遇到任何艰难险阻,都能够定位准确、航向明确;也使南方海相勘探成为科技资源的“整合器”和施工队伍的“优化器”,能够充分利用市场机制整合优势资源,吸引优秀施工队伍为勘探服务,为快速、高效地实施“准备南方”战略撑起了一面巧借八面来风的大帆。

    中国石化及南方分公司的决策者们在勘探进程中逐步形成一个共识:南方海相勘探是世界级难题,对付这样的难题,仅仅依靠自己的力量是远远不够的,必须树立“大海相”、“大科技”的理念,充分利用国内外各方面的资源,通过有效管理,把各种优势整合起来,化为攻克勘探难题的巨大力量。

    原集团公司党组成员、股份公司高级副总裁牟书令,亲自到国外寻求合作机会。仅在俄罗斯,就到俄罗斯自然科学院、俄罗斯石油天然气大学、莫斯科大学以及有关石油技术服务企业和多个油田进行合作洽谈。另外还派出其他人员到欧美洽谈合作事宜。随后进行的一系列合作,对中国石化的专家们开阔视野、打开思路以及解决实际问题,发挥了不可估量的作用。

    2000年4月,牟书令邀请国内100多名专家和教授召开南方海相油气勘探研讨会,集思广益,为破解世界级难题出谋划策。会后不久,便聘任中国科学院院士刘光鼎、张国伟为南方海相油气勘探顾问,这成为南方勘探整合利用国内外优秀科技资源的序曲。自此,在集团公司总部的大力支持下,南方分公司全面出击,与和业务相关的若干高等院校和研究院所签署合作文件,建立合作关系,瞄准南方海相勘探理论和技术难题进行重点攻关。中国科学院、中国地质科学研究院、中国地质大学、中国石油大学(北京)、西南石油大学……都成为南方海相勘探的合作伙伴。许多合作单位专门成立了的研究机构和课题组,以南方海相勘探理论和技术难题为重点对象,组织精兵强将进行科研攻关。

    与此同时,在集团公司总部层面加快了对油气勘探开发科研机构和队伍的整合。在原新星公司所属科研单位的基础上,组建了石油勘探开发研究院,并从各油田企业科研单位和高等院校抽调精兵强将,组成了一支高层次的科研队伍。他们有效利用内部资源,突出研究特色,组织优势兵力,开展了川东北地区成藏主控因素分析及储层预测研究等工作,为南方海相勘探提供了科技支撑。南方分公司也大刀阔斧地展开了内部人力资源整合。他们将原先分布在南宁、昆明、赤水等地3个研究院所的主要勘探研究力量整合起来,成立了南方分公司勘探开发科学研究院,并对公司机关部门进行整合,加强新区勘探力量,充分发挥机关部门在科技研发、生产指挥、安全管理等方面的职能。

    这样,将国内与国际、企业与院校、油田与地矿、生产与科研等具有不同文化传统、不同思维方式、不同研究思路、不同科研手段和经验的科研队伍组合在一起,共同去探索一个未知的领域,为激发各种奇思妙想创造了条件,使科研探索显示出超常的生机和活力。这就为南方海相勘探建立起一个强大的科技支撑体系,形成了一个产学研一体化,系统内外合力攻关,共破世界级难题的大格局,大大加快了科研进程和一个个难题的破解。近5年来,南方分公司共组织完成科研和技术攻关项目200多项。

    他们和中国地质大学联合建立的南方海相油气勘探研究中心,完成了“川东北地区成藏动力学研究”项目,成功地指导了川东北地区特别是普光构造的勘探部署。

    他们与美国GCC公司合作,对鄂西以东中扬子地区做了富有成效的工作,一些成果成为中国石化确定南方海相勘探中长期目标的重要借鉴。

    他们与美国C&C公司合作,该公司在帮助中国石化的专家放宽眼界、转变思路以及深化对于储层的认识等方面,发挥了积极的作用。

    他们与美国贝克休斯公司合作,在普光外围的重点探井大湾1井引进垂直钻井技术,成功进行了高陡构造防斜打直,且钻速比常规钻进提高了3倍。

    他们委托中国工程院院士、西南石油大学教授罗平亚主持研究的“智能凝胶堵漏剂及其堵漏工艺”获得成功。这种“智能凝胶堵漏剂”,在流动过程中遇到阻力小的时候,形态疏散、流动速度很快;一旦阻力变大,它便放慢流动速度,快速凝聚起来,可以有效地用于井下堵漏。在普光外围的重点探井双庙1井发生恶性漏失时,成功运用这一堵漏剂及其堵漏工艺,既有效避免了恶性钻探事故发生,又确保了该井进一步的钻探和发现。

    破解世界级难题,不仅需要整合优势科技资源,而且需要优化施工队伍。市场化的运作机制,使南方分公司可以在一个相当大的空间里优选最出色的队伍,确保施工质量,提高勘探效率和效益。至今已有300多家国内施工单位申请南方海相勘探施工资质。南方分公司严格按勘探要求对施工队伍的整体素质进行审查,为272家施工单位发放了市场准入证。通过市场竞争,有20多家单位承担了普光地区数十个项目的勘探施工任务。

    面对众多的工程技术施工队伍,作为甲方代表的南方分公司川东工作部,如何处理好甲乙方关系,怎样才能做到既不“以包代管”又不“越俎代庖”,既能全面行使甲方职权,又能有效调动乙方积极性,把各方力量拧成一股劲,安全、快速、优质、高效地实现勘探目标?毫无疑问,破解这个矛盾和难题的主导权在甲方。那么,甲方到底做得怎样呢?记者到物探队、钻井队、试气队等乙方队伍采访,所到之处,人们赞不绝口:我们走南闯北,在很多工区干过,这个甲方真是好!

    南方分公司何以赢得乙方这样真诚的高度评价?

    南方分公司党委书记周世良和川东工作部主任黄锐在向记者介绍情况时,都先后讲到“四个强势介入”和“三个强势激励”。

    “四个强势介入”,即乙方安全措施没落实或者安全生产的紧要时刻,甲方要强势介入;施工质量不过关时,甲方要强势介入;落实技术进步措施时,甲方要强势介入;施工进度达不到要求时,甲方要强势介入。所谓“强势介入”,就是甲方在施工管理的关键环节上,强化现场监管,甚至直接介入管理过程,严格要求、铁面无私,达不到要求绝不放过,直至把“屡教不改”的队伍“请”出工区。“四个强势介入”有效地消除了施工管理中的漏洞和薄弱环节。胜利油田黄河钻井南方分公司经理刘以明说,在每一口探井最关键的时刻或者最危险的时刻,甲方领导干部都会到场,双方共同处理复杂和紧急情况,同甘共苦,同担风险和责任。危难之处见真情,面对这样的甲方,乙方没有理由不把他们的事当成自己的事做。

    “三个强势激励”,激发了乙方提高综合实力的积极性。一是“埋单激励”。为破解施工技术难题,甲方鼓励乙方采用新的工艺技术,并充分考虑工程的实际需求和队伍装备的实际情况,对部分技术进步的费用,甲方主动为乙方“埋单”。这项激励措施,大大增强了乙方学习运用新工艺新技术的主动性,加快了科技进步。

    二是“奖惩激励”。为保证勘探施工队伍具有一流水平,南方分公司坚持对优秀的施工队伍给予“不再招标即可追加工作量”的奖励。胜利70176钻井队、中原70128钻井队、胜利物探226队、胜利井下西南项目部进入南方海相勘探几年来,由于第一轮钻井、物探、试气工程施工质量优秀,打出了品牌,此后的工作量几乎全部是奖励的。相反,自2003年以来,已有6支施工队由于出现严重的质量问题或者安全管理粗放,被清理出了南方勘探市场。“奖惩激励”使各路施工队伍增强了市场竞争的危机感,强化了保质量、保安全、创品牌的责任感和主动性。胜利物探公司南方勘探项目部副部长黄心萌深有感触地说:“在这个地方施工,两三年不一定能把队伍的牌子树起来,可要砸队伍的牌子,一件事就够了。”

    三是“交流激励”。川东工作部把组织施工队伍进行技术进步和管理经验的交流经常化、制度化。平时,川东工作部经常组织乙方队伍之间相互观摩;每周都召开一次生产例会,所有乙方施工队都有领导参加,会议的一个重要内容就是由乙方各单位介绍施工经验和教训,并且要整理成文字材料印发给每一名与会者。记者在采访中就见到不少由乙方队伍提供的标有“情况交流”字样的这种材料。为了使这种交流更全面、更系统、更有针对性,他们每年都要举办2至3次专题技术和管理经验交流会。一方面为乙方单位搭建了互相学习、共同提高的平台,又激励施工队伍重视在施工实践中及时总结经验教训,加快提高技术及管理水平。

    新型的甲乙方关系,使各种利益关系简单化了,双方形成了一个“目标共同体”,激励乙方施工队伍为破解世界级难题精心工作,大大提高了工作效率,创造了令人称奇的“普光速度”。2000年第四季度,组织第一轮高精度二维地震资料采集,2001年第一季度就采集完毕;6月份,资料处理、解释及圈闭评价全部完成;8月份进行井位论证;年底普光1井开钻。普光1井获得突破后,普光2井的钻探和2003年度普光地区首次高精山地三维地震资料采集、处理、解释及新一轮井位部署工作同时进行。有专家说,这样的组织效率在国内海相勘探史上是罕见的,没有新体制新机制,没有甲方的精心组织,没有乙方的主动性,这样的快节奏、高效率是不可想像的。

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