余峻才

　　集团公司安全禁令已实施一周年，从《中国石化报》一年来的跟踪报道中，我们可以明显地感觉到，员工的安全意识不断增强，安全责任制进一步完善，“低、老、坏”现象有显著的改变。这是很可喜的。

　　然而，我们发现，一些车间班组在执行《禁令》时有“情”操作，对一些违反《禁令》的老员工往往只是私下提出警告，而不上报企业；还有一些企业违反《禁令》被清退的多是临时用工，而对正式用工往往存在手下留情的现象。如果《禁令》的“高压线”因为触到不同的人而释放出强度不同的“电压”，其刚性就会受影响，直接影响安全生产的执行力。这是很值得我们警惕的。

　　一位在杜邦化工公司工作的朋友曾和我讲过这样一个故事，有一位职位很高的公司经理，因酒后驾车受到交警处罚，这位经理就这样因在工作期间违反了杜邦的安全规定而被解雇。对于外人来说，感觉杜邦公司的做法不可思议，但对杜邦公司的员工来说，大家觉得这是很自然的事情。杜邦公司无论到哪里开多么重要的会议，会前的五分钟永远是讲安全，与会人员都要熟知万一出现意外的疏散路线，这已成为一种文化，由禁令演化而来的文化。

　　杜邦作为全球最安全的化工公司，也曾有过惨痛的教训，杜邦公司以火药起家，正是由于火药生产的特殊性和事故所带来的惨痛教训，使“安全至上”作为企业最重要的信念，成为杜邦公司一种独特的文化。以杜邦公司作为参照来思考我们禁令的实施情况，也许很有现实的启发意义。

　　《禁令》出台的目的不在于开除人，而是在于规范人的行为，达到保护人的目的。只有真正保持“高压”，做到令行禁止，让每个人都不敢去触犯，才能最终达到保护人的目的。在讲“人情”的文化里，处理一个人通常会觉得是在得罪一个人；但在“安全至上”的文化里，处理一个人才会被理解为在保护一个人，甚至保护更多的人。

　　《禁令》不能有“情”操作，更不是一个阶段的《禁令》，我们应该在深入贯彻落实安全禁令的过程中，让禁令成为自觉的行为，进而成为一种安全文化。