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改活了机制 改出竞争力

2013-06-21 来源: 中国石化报
石化新闻
 

  1998年,改制后的中国石化实施同城重组,市、县一体化经营改革。当时,我作为地市石油公司办公室负责人,直接参与了此项改革工作。

  看到重组市县公司原始资料上的经营状况,我这个在销售企业工作近20年的石化人,先是感到幸运,后是感到纠结。

  以前,安徽铜陵地区有两个经销成品油的公司,一个是铜陵市石油公司,一个是铜陵县石油公司。1995年,市公司成品油年批发直销量只有1.2万吨,两座加油站,年零售量仅是批发量的50%。县公司成品油年批发直销量只有0.4万吨,1座加油站,年零售量仅是批发量的20%。即便如此,由于石油公司属地方商业企业,人、财、物直接由地方商业局统管,所以在当时,石油公司是一个既不愁买又不愁卖的“老大哥”级单位。我有幸在1977年被分配到这个世人羡慕的单位。

  1996年,随着成品油销售市场逐渐放开,“皇帝女儿不愁嫁”的石油公司在市场竞争的形势下,由于准备不足,经营上受到巨大冲击,贷款难、进货难、资产老化、成本高等问题层出不穷,而人员的激增也使单位包袱越来越重,短短几年时间,公司便步入难以为继的困境。

  市、县石油公司的兴衰经历,使我清楚地认识到,石化销售企业要想参与市场竞争,必须首先做到强身健体,一体化改革十分必要、非常及时。

  根据一体化改革总体部署,原铜陵市、铜陵县石油公司被整体划到安徽省石油总公司管理,且两家公司合并组成铜陵石油分公司,实行统一资源调配,统一资金支出。改革重组后的铜陵石油分公司焕发出勃勃生机。

  一体化改革10多年来,铜陵石油分公司面对多方经营、压价销售、抢占市场的竞争压力,努力拓展区域市场,开创了成品油销售市场持续发展的新局面。

  如今,我亲历参加组建的铜陵石油分公司,按照中国石化改革的设计路线,坚持走形象化、专业化、品牌化、服务化、国际化的经营发展道路,已经成为石化销售企业参与市场竞争前沿的一支先锋队。

  2012年,铜陵石油分公司成品油年总销售量达13万吨,其中,直销批发量7万吨,零售量6万吨,市场销售份额占75%;在营加油站30座,各项经济指标较一体化经营改革前呈数十倍的增长,企业发生了翻天覆地的变化。(张来顺)

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