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从振兴石化走向世界一流
——中国石化改革发展三十年

2013-07-10 来源: 中国石化新闻网
石化新闻
 

  二、宏大实践

  30年来,伴随着我国改革开放的伟大进程,中国石化认真贯彻落实党中央、国务院关于国有企业改革发展的一系列方针政策,结合自身实际,在中国特色社会主义国有企业改革发展道路上进行了不懈的探索和实践。

  (一)改革、开发、振兴的十五年(1983~1998)

  1978年国内原油产量突破1亿吨以后,为了用好宝贵的原油资源,增加财政收入,改善国家经济状况,在上海高桥、南京金陵、辽宁抚顺等地石化企业联合取得经验的基础上,1983年2月党中央、国务院决定组建中国石油化工总公司,对分属石油部、化工部、纺织部等部门的炼油、化工、化纤、化肥企业实行集中领导、统筹规划、统一管理。经过紧张筹备,1983年7月12日石化总公司正式成立,划归管理的企业和单位共39个。石化总公司的成立,打破了当时我国石化工业多头领导、条块分割的状况,为发挥联合优势、实现统筹发展创造了体制条件,是我国工业发展实行公司化管理、按经济规律办事的重大改革。

  石化总公司一成立,就把“爱我中华、振兴石化”作为使命,靠自身力量广泛筹措资金,恢复建设上世纪70年代末引进、后因国民经济调整停缓建的大庆、齐鲁、扬子、上海等4套30万吨/年乙烯工程和镇海、乌鲁木齐、宁夏等3套大化肥工程,新建和扩建上海二期化纤及洛阳、广州、镇海炼油等一批重点项目。振兴石化的“第一战役”告捷,使我国石化工业实现了一次重大飞跃,奠定了现代石化工业发展的坚实基础。“八五”期间,组织了振兴石化的“第二战役”,新建茂名乙烯、福建炼油、辽化聚酯、安庆腈纶、九江化肥及一批深度加工和储运设施项目,完成以燕山乙烯第一轮改造为代表的一批技术改造项目。“第二战役”的推进,使我国石化工业的规模跃上了新台阶,巩固和增强了支柱产业的地位,更重要的是,为我国石化工业走内涵发展道路摸索了经验。从“九五”开始,把加快技术改造、消除“瓶颈”制约作为振兴石化的“第三战役”,完成扬子、上海、齐鲁、大庆等乙烯装置第一轮改造,推进了镇海炼油改造等技术改造项目。石化总公司坚持以内涵发展为主,走“低投入、高产出,适时投入、快速产出”之路,对我国石化工业产生了重要而深远的影响,促进了大型化、集约化、基地化发展。

  与当时国有企业改革的重点是扩大经营管理自主权相适应,为进一步推行改革、提高经济效益,石化总公司成立后,制定并实施了《1983~1985年提高经济效益方案》,随后又以国家保证原料、资金等要素投入和企业承包财政上缴、主要产品产量等指标的形式,制定并完成了1985~1990年、1991~1995年的两轮投入产出承包方案。在实施承包方案的过程中,本着责权利相结合的原则,推进了扩大基层企业自主权、实行工效挂钩、部分企业两级法人改一级法人、实行经理(厂长)负责制等内部改革,有效调动了各方面的积极性,初步构建了作为经济实体的体制机制框架。实践证明,实行投入产出承包,明确了企业的利益主体地位,既保证了财政上缴稳定增长,又在不增加财政负担的情况下完成了一大批建设项目,是在当时条件下通过逐步增加市场因素搞活国有企业的有效手段。党的十四大作出建立社会主义市场经济体制的决定后,国家对财政、税收、金融、投资、外汇、外贸、价格等领域进行了重大改革,实施了原油、成品油流通体制改革。在这个背景下,石化总公司提出“过好市场关”,进一步加快了以市场为导向的管理体制和运行机制改革步伐。同时,按照建立现代企业制度的要求,积极开展股份制试点,上海石化等多个试点企业先后完成了整体或局部改制上市。

  石化总公司坚持开放办企业,立足于进入世界大型石化企业的先进行列,提出用好国内外两种资源、两个市场,学会组织国内建设和发展对外经济关系两套本领。最初主要是引进资金、技术和设备,以满足当时重点项目建设的迫切需要。从1984年成立第一家合资企业开始,利用外资合作建厂逐步取得进展。特别是1992年以后,对外合资增长较快,合资企业规模趋向大型化。这期间,成立了扬子-巴斯夫苯乙烯公司、扬子江乙酰化工公司等合资企业,与巴斯夫、BP等公司签订了大型乙烯合资意向书。1996年参股并建成中法合资大连西太平洋石化公司,在世界石化界建立了良好声誉。与此同时,出口产品从单一石油产品逐步扩大为石油、化工、化纤等多种产品,技术、劳务出口和对外工程承包得到发展,参与国际市场程度不断加深。特别是,针对国内原油供需矛盾加剧的状况,在国家外汇平衡等政策支持下,从1988年开始了大规模加工进口原油的探索。实践证明,这个决定是正确的、及时的,实现了我国炼油和乙烯生产能力持续增长,为利用国外资源保障国内需求打下了基础、积累了经验。

  石化总公司高度重视企业的现代化管理,提出没有管理的现代化,就没有石化工业的现代化。为尽快发挥投资效益,从1985年开始抓化肥等装置产量达标,逐步扩大到包括产量、质量、品种、能耗、物耗、安全、环保等指标的全面达标,之后扩展为装置、专业、企业三个层次的全面达标,达标内容进一步丰富。达标工作的不断深化,确保了生产装置“安稳长满优”运行,促进了企业管理水平的全面提升。同时,始终坚持把“三基”工作作为企业练好内功的基础工程来抓,以岗位责任制为中心的各项管理制度不断完善,计算机在生产经营和企业管理中开始得到广泛应用。随着国内市场日益开放,提出“眼睛盯住市场、功夫下在现场”,在强调了解市场、开拓市场、按市场需求组织生产的同时,坚持从严治内、苦练内功,做到生产上“精耕细作”、经营上“精打细算”、管理上“精雕细刻”、技术上“精益求精”。通过持续努力,营造了“比学赶帮超”的浓厚氛围,逐步形成了精细管理的特有风格。

  “振兴石化,科技先行”。石化总公司始终坚持这一方针,把科技进步作为石化工业发展的重要推动力,在消化吸收引进技术的同时,注重提高自主创新能力,逐步形成了“一个整体、两个层次、分工协作、综合集成”的科技进步体制,建立了“探索一批、开发一批、转化一批、推广一批”的科研开发机制。特别是,从1991年开始,针对重大科技课题,将系统内科研、设计、制造、建设、生产和销售等单位组织起来进行联合攻关,形成了“十条龙”科技攻关机制并坚持至今,有力地促进了科技研发和成果转化。同时,与国内外大专院校、科研院所、大公司广泛开展联合开发,对提高开发起点、加快开发进程起到了重要作用。15年来,取得了重油催化裂化、缓和加氢裂化、催化裂解、蒸汽裂解制乙烯等重大科技成果,炼油技术基本达到国际先进水平,在消化吸收的基础上自行开发了一批石油化工技术,一批重大装备、备品配件、催化剂、添加剂等实现了国产化。

  无论形势如何变化,石化总公司坚决贯彻中央对石化工业发展的指示和要求,在计划安排、产品定价、工资调整、资金上缴等重大问题上严格执行国家规定,自觉服从全局利益。按照中央关于企业领导体制改革的要求,企业党委围绕生产经营这个中心,支持经理(厂长)依法行使职权,政治核心作用得到充分发挥,各级基层党组织和党员成为推动企业发展的中坚力量。作为国有企业,石化总公司一开始就提出不仅要出经济效益,还要出精神成果,不断改进和加强思想政治工作。在继承和发扬大庆精神、铁人精神的基础上,培育了以“爱我中华、振兴石化”为核心的企业文化,造就了一支“有理想、有道德、有文化、有纪律”的产业大军。同时,不断加强党组和各级领导班子建设,突出抓好干部队伍思想、作风、能力和廉政建设,注重后备干部和各类人才的培养,有效缓解了“文革”造成的人才断档问题,保证了石化事业蓬勃发展。

  石化总公司的十五年,是我国石化工业快速发展的十五年,也是走向振兴的十五年,为我国石化工业的进一步发展提供了雄厚的物质基础。从1983年到1997年,原油加工量从0.75亿吨提高到1.25亿吨、增长66.7%,原油一次加工能力的世界排名从第八位上升到第四位;乙烯产量从55.6万吨提高到280万吨、增长超过4倍,乙烯生产能力的世界排名上升到第四位。

  (二)重组、改制、跨越的十五年(1998~2013)。

  党的十五大以后,国有企业改革进入战略性改组阶段,重要举措之一就是发展跨地区、跨行业、跨所有制和跨国经营的大企业集团。1998年3月10日,九届全国人大一次会议审议通过国务院机构改革方案,决定在原中国石油天然气总公司、中国石油化工总公司的基础上,对石油开采、加工和成品油销售企业采取无偿划转的方式,分别组建中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司。新组建的两大集团公司于1998年7月27日同时挂牌成立。原石化总公司划出大庆石化等19家企业,划入胜利油田等12家企业,18个省(自治区、直辖市)及4个计划单列市的石油公司及其下属各级石油公司,以及1997年成立的中国东联石化集团,也一并划入石化集团公司。2000年2月29日,国务院批复同意将中国新星石油公司整体并入石化集团公司。重组后的石化集团公司,产业构成发生了很大变化,由炼油化工扩展到油气勘探开发、成品油终端销售等领域,实现了政企分开和上下游、内外贸、产销一体化,成为真正意义上的经济实体,为加快培育国际竞争力、发展世界水平的跨国公司奠定了基础。

  石化集团公司成立时,国有企业处于改革改制、扭亏脱困的关键阶段,我国即将加入世界贸易组织,提升国际竞争力成为紧迫任务。针对传统国有企业的弊端和问题,石化集团公司在深化改革上不失时机地做了大量工作。1999年7月启动整体重组和改制上市,集中主业和优质资产设立的中国石油化工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在香港、纽约、伦敦和上海上市。整体重组和改制上市不仅募集了发展资金,更重要的是管理体制和经营机制发生转变,实现了股权结构多元化,进入了境内外资本市场,为推进后续改革创造了条件。这期间,在国家政策支持下,所属13家困难企业实施了“债转股”,有效减轻了债务负担。在2001年实施以协议解除劳动合同为主要形式的减员分流之后,重点转向主辅分离改制分流、移交企业办社会职能、清理整顿对外投资和多种经营等以资产为基础的内部改革,截至2008年累计改制单位810家,清退对外投资和多种经营项目6502项,移交学校261所、公安机构90个,使公司主业更加突出。非上市部分先后组建了国际石油勘探开发公司、国际石油工程公司和炼化工程公司,2005年12月成立的资产经营管理公司对推进非上市炼化和销售企业的各项改革发挥了重要作用。股份公司2001年收购新星石油主业资产后,逐步整合了留在非上市的主营业务以及燕化高新等13家上市子公司,完成了润滑油、催化剂、化工销售、天然气、燃料油销售、炼油销售等专业化重组,推进了压扁管理层次的工作,一级法人体制不断完善。集团公司于2004~2006年回购当年“债转股”形成的股权,大幅提高了集团公司对股份公司的持股比例。按照集团公司实行控股管理体制和深化专业化发展的思路,2012年启动新一轮改革重组,完成炼化工程、石油工程、长城能化等有限公司的组建和矿区(社区)管理体制的调整,炼化工程有限公司2013年5月在香港上市。2012年4月成立集团公司董事会,标志着集团层面完善治理结构迈出实质性步伐。通过持续改革,股份公司和非上市部分实现了共同发展,在股份公司竞争力、盈利能力不断增强的同时,非上市部分逐步走上自立生存、自我发展之路。与此同时,各方面运行机制按市场化原则不断完善,特别是结合人才成长通道建设实施分配制度改革,实现了各类人才成长有通道、发展有空间。随着改革的不断深入,初步建立了与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的体制机制。

  石化集团公司把握行业发展规律和趋势,坚持上中下游协调发展,大力推进布局和结构调整,注重提高产业集中度,国际竞争力显著增强。国内油气勘探开发方面,发挥老油田和新星石油融合的优势,持续加大勘探开发投入,储量产量稳定增长,呈现出“东部硬稳定、西部快上产、天然气大发展”的良好格局。特别是通过理论和技术创新,发现并开发了国内目前最大的海相油田——塔河油田和最大的海相气田——普光气田,塔河油田已成为国内陆上十大油田之一,以普光气田为资源基础的川气东送工程2010年8月建成投运。炼油化工方面,先后推进一批原油加工适应性、油品质量升级等炼油改造项目,完成大型乙烯二轮改造,新建海南炼油、青岛炼油、镇海乙烯、武汉乙烯等项目,配套建设一批大型原油码头和长输管道,煤化工取得实质性进展,新产品开发步伐加快,竞争优势进一步巩固。成品油销售方面,1999年开始大规模发展终端销售,成品油运输管道化快速推进,非油品业务得到较快发展,形成了遍布全国31个省(区、市)、拥有3万多座加油(气)站和9400多公里成品油管道的庞大营销网络,市场竞争力全面提升。化工销售方面,2005年实行集中统一销售,逐步建立起以直销为主、直销与分销相结合的营销网络,市场影响力不断增强。

  按照中央关于“走出去”和“引进来”相结合、提高对外开放水平的要求,石化集团公司发挥投资、贸易和工程技术服务一体化优势,全方位参与国际竞争与合作,国际化经营实现了跨越式发展。境外油气勘探开发抓住机遇加快发展,成功进入非洲、中东、南美、亚太、俄罗斯-中亚、北美等六大战略油气区,形成了一批具有一定规模的生产基地。境外石油工程技术服务在中东、非洲、中南美和中亚拥有比较稳定的市场份额和良好的品牌形象,境外炼化工程技术服务也成为国际工程承包市场上的一支新兴力量。境外炼化和仓储设施加快布局,沙特延布合资炼厂开始建设,印尼巴淡岛等储运项目付诸实施。国际贸易的资源获取能力、市场运作能力不断提高,保障了逐年增加的进口原油稳定供应,石油石化产品和设备材料贸易持续增长。截至2012年,境外资产、收入、利润占比分别达到37%、31%、23%,进入了国际化公司行列。同时,境内合资合作层次和水平明显提升,建成扬巴乙烯、赛科乙烯、福建炼化一体化、天津乙烯等合资项目,以锁定资源、引进技术为目的的战略性合资合作不断深化。发展国际化经营,加快了产业升级步伐,促进了管理水平提升,更拓展了全球视野和战略思维。

  面对日益激烈的市场竞争,石化集团公司着眼于增强整体竞争优势,坚持继承与创新相结合,推动企业管理走上了科学化、规范化、精细化轨道。股份公司和集团公司先后从2005年和2008年正式实施内控制度,相应完善了一系列管理制度,并推进了制度标准化、流程化改造,初步形成了覆盖全面、衔接有序、程序严密、流程清晰的制度体系,提高了风险防控水平,促进了管理效率持续提升。与体制机制改革相适应,2001年开始推行全面预算管理,逐步强化了固定资产投资、物资采购、资金等集中统一管理,实现了会计集中核算,集团化管控能力显著增强。在继承和加强“三基”工作的基础上,全面开展全员成本目标管理,大力推进对标评价和“比学赶帮超”工作机制化,充分发挥绩效考核的导向作用,精细管理的特色得到发扬光大。同时,抓住信息技术迅猛发展的机遇,积极运用信息技术改造提升传统产业,各类信息系统成为企业管理的“神经系统”,基本实现了工业化与信息化深度融合。

  加快提高自主创新能力,是增强国际竞争力的必然选择。石化集团公司不断调整和优化直属研究院及企业研究机构的科研分工和管理模式,逐步形成了支持油气勘探开发、炼油、化工和公用工程的四大技术平台,研发体系更加健全,科技资源配置更加优化。不断深化产学研相结合,实行科技项目矩阵式管理,项目过程管理、科技成果转化、科技人员激励约束等机制不断完善,促进了研发效率和水平的提升。15年来,科技工作坚持“贴近生产、贴近企业、贴近市场”的原则和“有所为有所不为”的方针,紧紧围绕主业发展,掌握了一批核心技术和专有技术,保障了东部老油田增储稳产,支撑了西部新区储量产量持续增长和普光等气田安全高效开发,提高了原油加工适应性,推进了成品油质量升级,满足了节能减排、绿色低碳发展的需要,实现了渣油加氢处理、连续重整、大型乙烯、聚丙烯、芳烃、MTO等一批自主开发技术的工业转化,开发了一批高附加值、高性能产品,促进了重大装备国产化。

  作为国有大企业,石化集团公司始终对肩负的责任有着清醒的认识和担当。近十年来,国际油价持续大幅上涨,国内成品油价格长时间受到从紧调控,石化集团公司在承担炼油巨额政策性亏损的情况下,认真落实增产增供成品油的措施,保障了市场稳定供应,为减缓国际高油价对我国经济的冲击做出了重要贡献。同时,石化集团公司高度重视履行社会责任,2004年成为最早加入联合国全球契约的中国企业之一,自觉秉承可持续发展理念,实现企业与员工同发展、企业与社会和环境相协调。主动把握绿色低碳发展潮流,积极参与全球应对气候变化共同行动,大力推行安全发展、清洁发展,在生产规模扩大的同时实现了能耗和排放水平持续下降。在开拓海外业务时,注重保护环境和促进当地就业,支持当地经济社会发展,赢得了广泛赞誉。持续开展援疆援藏、扶贫帮困、抗灾救灾、捐资助学等工作,积极参与公益事业,竭诚回报社会。截至2012年,累计建成“希望学校”338所,资助3万余名“春蕾计划”女生完成学业,通过捐助“健康快车”免费救治2.46万名贫困白内障患者。通过持续努力,公司形象特别是国际形象显著提升。

  在改革发展过程中,石化集团公司坚持党建工作只能加强不能削弱,注重以改革创新精神加强企业党的建设。重组改制后,所属企业上市与非上市部分设立一个党委,部分企业还设立协调委员会作为领导核心,基层党组织与行政机构同步到位,保证了生产经营、改革发展各项工作顺利开展。从2012年开始,加强了党建工作系统化管理,进一步推进了党建工作与生产经营深度融合。按照党管干部原则,坚持正确用人导向,完善选人用人机制,有序推进了各级领导班子新老交替,干部队伍思想、组织、作风和能力建设不断加强,以建立健全惩治和预防腐败体系为重点的反腐倡廉建设不断深入。同时,高度重视企业文化建设,赋予以“爱我中华、振兴石化”为核心的企业文化新内涵,确立了“发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工”的企业宗旨,大力倡导遵纪守法、诚信经营、和谐共赢、绿色环保、以人为本等理念,并融入到制度和流程中,成为干部员工的共同追求和自觉行动。

  石化集团公司的十五年,是走向市场化、国际化的十五年,是不断提升国际竞争力的十五年,为我国石油石化事业发展增添了浓墨重彩的新篇章。从1998年到2012年,原油产量从3532万吨上升到6949万吨、增长96.8%(其中国内产量从3532万吨上升到4318万吨、增长22.3%,境外权益油产量自2004年实现零的突破后,2012年达到2631万吨);天然气产量从23亿立方米上升到202亿立方米(含境外权益气33亿立方米)、增长7.8倍;原油加工量从8060万吨上升到22309万吨、增长1.8倍;乙烯产量从227万吨上升到954万吨、增长3.2倍;成品油境内经营量从4176万吨上升到15891万吨、增长2.8倍。

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