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“西北活力”铸就央企标杆

2021-10-21 来源: 中国石化报
石化新闻
 

  编者按:在国务院国资委今年公布的国有重点企业管理标杆创建行动标杆企业、标杆项目和标杆模式名单中,中国石化下属西北油田、镇海炼化、浙江石油3家企业入选标杆企业。中国石化报推出系列报道,展示3家标杆企业扎实开展对标世界一流管理提升行动,全方位提升经营管理水平的创新做法,敬请关注。

  

记者赵士振 秦紫函 王福全

  西风八九月,积地秋云黄。

  丰收季,细盘点,西北油田“粮仓”再盈:今年以来,他们在塔克拉玛干沙漠六七千米以下的深处精查细找,顺利完成年度探明储量任务,截至目前,累计探明石油地质储量15亿吨、天然气地质储量740亿立方米,累计生产油气当量超1.5亿吨。

  多年来,西北油田认真贯彻落实习近平总书记提出的“四个革命、一个合作”能源安全新战略,大力提升油气勘探开发力度,积极推进现代油公司建设,逐渐成长为国内最具潜力的油田之一。“十三五”期间,盈利能力、人均创效水平持续保持行业领先。

  天山之南、塔河两岸,矿权面积达8.26万平方千米的西北油田,在走过43年光辉历程后,依然活力满满、动力十足。

  模式活力

  着力打造油公司“西北模式”“顺北模式”,人均劳效高于国内上游平均水平4倍,万吨油用工仅4.6人

  从西北油田轮台基地出发,向南驱车2小时,就到了位于塔克拉玛干沙漠腹地的顺北油气田。

  2016年,顺北油气田投入开发,西北油田在这里探索建设新型采油厂,摒弃“厂-区”架构,管理区业务实施全面经营性外包。得益于新模式,2020年底,这里快速建成百万吨产能。

  “新疆地广人稀,要想用最少的人创造更高产量、更大效益,现代油公司模式是必然选择。”西北油田分公司总经理助理、企管法规部经理程晓军说。

  西北油田的油公司改革,始于20世纪末。

  1997年,沙46井和沙48井获高产油气流,塔河油田诞生。这是塔里木盆地迄今发现的最大整装油气田,是我国第一个古生代海相亿吨级大油田。

  开发之初,他们突出油气核心业务,摒弃大而全、小而全,坚持纵向扁平、横向精干,剥离了钻、测、录、固等工程辅业和办社会职能。2020年以来,围绕“专注核心业务、落实主体责任、突出一体化决策、集中专业优势、依托社会资源、强化市场运作”主线,对标国际一流油公司,逐步由“局-厂-区”三级组织架构向“管理-运营”两层迈进,进一步探索形成更具优势的油公司“西北模式”。

  在这种模式下,采油厂成为油藏经营管理责任主体,配套建立投资成本、经营预算、生产安全等油藏经营“七大体系”,围绕价值创造进行自主决策和管理优化。同时,管理、科研、生产、专业化四大驱动板块分工明确,共同支撑高质量发展。

  “顺北模式”则成为西北油田油公司建设的升级版。他们在采油厂层面组建专业化支撑团队,采油厂、支撑团队、承包商三支队伍突出优势,各尽其责,协同作战;同时,以市场化、一体化、专业化、智能化建设为抓手,支撑新型采油厂高效运转,形成“三位一体、四化融合”的油公司新模式。

  2020年,顺北油气田建成123万吨产能,用工仅89人,人均产量、吨油完全成本分别是上游板块采油气厂平均水平的15倍和1/3。

  程晓军表示,随着“顺北模式”不断成熟和体系化,西北油田将在油田新区全面推广,推动西北油田打造油公司建设新标杆。

  得益于改革红利,西北油田已累计产油1.2亿吨、天然气313亿立方米,以不足4000人的用工总量,运转一个年产850万吨油气当量的油气田。“十三五”末,人均劳动生产率高于国内上游平均水平4倍,万吨油用工仅4.6人。

  运营活力

  下放25项经营自主权,做实采油气厂油藏经营责任主体地位,采油气厂由被动执行者变成主导优化者

  采油二厂2021年的原油生产任务是295万吨,其中新井产量约占新增计划产量的四分之一。新井建产是油气开发的后劲。过去这部分投资主要由油田机关部门说了算。新井在哪里部署、部署多少、花多少钱,采油气厂没有主导权。

  采油二厂副厂长靳永红告诉记者,以前新井建设是“交钥匙工程”,采油厂能做主的只有地面配套项目,要等到施工全部结束、新井交给采油厂管理后才能进行,“本来可以一体化推进,但只能等着,新井无法早作贡献”。

  2020年,西北油田以革命性思维、创新性举措,深化油公司改革,落实采油气厂油藏经营主体责任。2021年2月,发布《落实油藏经营主体责任实施方案》,全面推进油气生产投资管理改革,将油气开发、投资管理、财务资产、人力资源等7类业务25项经营自主权下放至采油气厂。机关各部门及相关科研单位变成服务方,将更多精力放在强化长远发展、政策调控、风险管控上。

  这次改革,油气开发管理部将产量结构优化权、产能建设参与权、注水注气审批权等7项权限全部下放。财务管理部则下放成本优化权和存量资产管理优化权,允许各单位在利润目标完成前提下,自主调整优化成本结构。

  “现在,新井井位一确定,我们就开始跑各种手续,为地面配套项目做准备。钻机一开钻,地面建设也随即启动。”靳永红说,油藏经营主体责任下放后,采油二厂新井平均投产时间较以前缩短了48天。

  更重要的是,采油厂可以提前编制长远规划,明年甚至后年的运行都能做到心中有数,不再像以前那样只能等待。

  采油一厂在油田下放自主权限后,建立了以油藏区块为基本单元,以预算配置、弹性调整、评价考核为核心的预算体系,实现由编制预算到配置预算、分解预算到经营预算、被动执行到主动优化“三大转变”,整个经营环节实现以效益为中心。

  雅克拉采气厂则主动调整组织架构,撤销管理区层级,机关部室由管理职能转变为业务职能,将人力资源室、计划财务室、综合管理室整合为综合管理部,减少用工64人,劳动效率大幅提高。

  下一步,西北油田将对25项经营自主权下放后,机关部门职能转变不到位等导致采油气厂不敢接不愿接的问题进行督促整改,真正以机制的先进性引领推动油藏经营。

  市场活力

  推行一体化经营性外包,打造高端高效市场、培育战略承包商,形成甲乙方风险共担、合作共赢市场格局

  亏损大户变身盈利典范,这样的逆袭,出现在塔河十一区。

  3年前,采油三厂将塔河十一区油气生产运行服务项目,以经营外包的方式交给新科澳公司,采油厂由生产主体转变为监管主体,下放油水井管理权限,由承包商自主制定挖潜措施,执行产量激励制度,实行吨油结算、效益结算。

  如今,塔河十一区早已摘掉亏损帽子,盈亏平衡点降至塔河油田最低。在没有新井的情况下,年产量一直稳定在200吨以上。

  塔河十一区的变化,得益于西北油田推行的一体化经营性外包改革。

  西北油田从成立之初就采用油公司管理体制,大部分油气生产依靠乙方员工来运行,最初的承包方式为劳务承包,甲方按人头结算劳务费。

  但这种方式效果并不理想。一位承包商负责人坦言,他们总部在外地,员工轮流倒班,施工车辆长途跋涉,各项成本很高。但甲方按人头结算劳务费,费用固定,利润很薄,员工收入低,导致承包商更换频繁,运行效率受影响。

  塔河十一区的做法引来示范效应。2020年底,西北油田发布《关于油气生产运行一体化经营性承包的指导意见》,高效推进业务承包由劳务承包向经营承包转型升级。采油气厂作为市场化运作责任主体,被赋予服务队伍自主选择权、业务外包自主权,自主签订合同并实施。承包商队伍按照合约标准和指标,自主开展生产经营管理。

  采油一厂选择的合作方是胜利油田东辛采油厂,并于今年6月1日,将管理三区3年经营权限承包给对方。“东部油田有管理和技术优势,我们有资源优势,双方优势互补,可以提升区块整体开发效益。”管理三区经理刘志恒说。

  按照合同,东辛采油厂将从老井稳产、风险投入增产和成本优化中获得收益。“甲乙双方风险共担、利益分成,核心利益捆绑在一起。我们只有稳定产量、降低成本才能提高收入。”东辛采油厂西北项目部副经理陈建波告诉记者。

  经营承包后,项目部依托东部油田,补充地质技术人员,与采油一厂和相关科研单位联合攻关,并根据油井生产变化,自主制定挖潜措施,千方百计增产提效。

  AT2-5和AT2-10是两口长停井,项目部分析后觉得有潜力可挖,便实施改层作业,收到显著效果。目前,AT2-5井日产油18.9吨,AT2-10井日产气近1万立方米。

  在修井业务链,按照传统管理程序,有9个环节需要多部门配合。有时修一口井,工作人员要与几十支不同专业的队伍打交道,每天接打电话近百个。

  实施井下作业一体化新模式后,采油厂将需要第三方配合的井下作业辅助业务全部包给主体承包商,承包商根据施工进度自行组织所需设备、装置及专业服务。采油厂重点抓好主承包商的管理,仅介入关键节点及全程安全环保管理,调动了作业队伍积极性,提高了运行时效。

  目前,西北油田正进一步创新一体化外包模式,推行优质优价优速结算机制,制定吸引优秀承包商、培育拓展战略承包商的政策,着力打造高端高效市场,促进企业内外价值链一体化提升。

  效益活力

  将利润指标分解落实到最小经营预算单元区块,倒逼优化提升和业财融合,引导一切经营活动向价值聚焦

  在经营活动中,成本是绕不开的话题。

  在西北油田,一个采油厂每年的成本支出有36项。花多少、怎么花,需要在前一年底与油田财务资产部对接。对接完毕,诸如井场维护、管道腐蚀治理、特车等费用,一年运行中就不能变了。假如遇上产量结构调整需要变动成本,也要先申请,获批后才能变。

  “买醋的钱不能打酱油,导致各部门的关注点有时会冲突。生产部门想着怎么把活儿干好,财务部门想着这钱怎么花得值,安全部门则考虑怎么才能不出事儿,很难做到采油厂层面的统筹优化。”采油一厂财务经理室副经理胡杨深有感触。

  如今她的困惑得到解决,西北油田统筹储量、产量、投资、成本、利润5要素,以预期经营效益倒逼业务链优化,将关键要素分解落实到区块,推动资源配置优化、价值贡献最大,引导一切经营活动向价值聚焦。

  在顺北油气田,油藏埋深都在七八千米以上,规模上产唯有少打井、打好井、打高产井。油田勘探部门强化“四不打”原则,资料不过关不打、圈闭不落实不打、地质工程双风险不打、资源规模不达标不打,不断提高部署质量。同时,实施地质工程一体化,年度探井成功率达66%,创历史新高。

  胡杨希望的统筹优化也得到实现。业务与财务突破岗位界限,按照协调统一原则,全方位倒逼生产优化,指导效益开发,推进业财融合。

  以注气替油业务为例。注气替油是西北油田提高采收率的一项关键技术,年增油80万吨,经济效益较好。但通过作业动因分析,他们发现注气作业会引起8项相关成本发生联动。如注入过程中携带的氧气,会导致管柱发生吸氧腐蚀而增加检管检泵等支出。财务部门会同业务部门,绘制成本网状图谱,探寻高成本消耗点及驱动因素,制定6类11项优化降本措施,降低吨油注气成本超过10%。

  价值引领也体现到商业模式创新中。管线腐蚀治理、作业井场维护是油田高频作业,操作难度低、作业面分散、工作量计量难度大。他们转变传统结算模式,通过梳理标准作业工序、分析标准消耗水平,将分散零星的工作量按标准进行转换,设置标准价,实现由工作量结算向质量和效益结算转变。

  目前,西北油田已将标准价格推广至13个作业领域291项具体业务中,在降低成本、提高效率、防范风险、合作共赢上发挥了重要作用。

  发展活力

  自觉服从融入党中央和集团公司战略布局,加快高质量发展进程,把“希望之星”变成“实力之星”

  8月24日,西北油田重点探井顺北44X井试获油气当量1330吨,成为今年第4口千吨井。这标志着顺北地区新发现了两亿吨级油气区。

  顺北矿权区内有18条断裂带,2016年8月以来,西北油田创新形成超深断控型油气藏成藏理论,先后发现顺北1号、5号和4号断裂带三个亿吨级油气区,勘探前景一片光明。今冬明春,这里将部署4个三维采集项目,继续扩大场面。

  顺北实现大突破,是西北油田继沙参二井突破和塔河油田发现之后的第三个里程碑,为高质量发展奠定坚实资源基础,更开启了新时代为国奉献、为油拼搏的新征程。

  2018年7月,习近平总书记作出重要批示,要求大力提升国内油气勘探开发力度,保障国家能源安全。2019年3月,中共中央、国务院发布《新时代推进西部大开发形成新格局指导意见》,重点指出要支持新疆加快丝绸之路经济带核心区建设,并按照保障国家能源安全要求,建设一批石油天然气生产基地。

  集团公司党组坚定不移落实党中央部署,明确指出,西北油田是中国石化甚至国家油气增储上产主力军,要举全集团之力支持西北油田发展,把“希望之星”变成“实力之星”。

  西北油田党委自觉服从融入党中央和集团公司战略布局,充分认识到,塔里木盆地油气勘探潜力巨大,在事关国家能源安全的大事难事上,西北油田有条件也有责任展现作为。

  “十四五”伊始,他们科学谋划高质量发展蓝图,落实近期、中期和远期发展目标,为实现第二个百年奋斗目标提供更加坚实的能源保障而奋勇前进。

  “我们面临的勘探开发问题是世界级难题,实现大突破、推动高质量发展,绝不是轻轻松松、敲锣打鼓就能实现的,需要为之努力奋斗,需要拿出精气神,需要担当作为。”西北石油局有限公司执行董事、党委书记,西北油田分公司代表张煜说。

  “十四五”期间,西北油田将始终保持进攻姿态,推进勘探、开发、工程、科技四个领域创新发展,实现油气产量双增长。深化改革管理,加快推进世界领先油公司建设,提高高质量发展的质量效益,全力推进蓝图落实落地,为保障国家能源安全、打造世界领先企业作出更大贡献。

 
 
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