创新体制机制增强润滑油高质量发展新动能

　　以完善现代企业制度为引领，优化法人治理机制。以“三能”突破为关键，着力构筑市场化经营机制：全面推进中层干部任期制和契约化管理，通过对标先进管理提升用工效率，创新和完善联量联效联费计酬办法。以“组织重构”为抓手，着力构筑高效管理机制。

　　夏世祥

　　润滑油公司作为首批入选国务院国资委“双百行动”企业，认真贯彻落实集团公司党组部署，结合润滑油市场充分竞争的特点，创新性落实中央关于深化国有企业改革重要部署和“双百行动”“改革三年行动”方案，以及完善企业治理中加强党的建设的意见等总体要求，突出治理机制、用人机制、激励机制“三大机制”建设，扎实推动“1+N”政策落实落地，改革红利逐步释放，经营质量稳步提升。

　　以完善现代企业制度为引领，优化法人治理机制。推进“党建入章”，探索建立和有效运行党委“把方向、管大局、促落实”机制。健全公司董事会、监事会，制定党委会研究决定、党委会前置研究讨论、董事会决策、经理层决策和董事会授权董事长职权、董事会授权经理班子决策等6个事项清单及负面清单，厘清党委会、董事会、经理层权责边界，完善事项清单动态调整管理办法、议事规则等相关配套制度，构建权责清晰、充分协同、高效运转、互相促进的新型公司治理机制。同时，实施“六化”改革，设立7个区域分公司，推进产销职能分开，实行区域分公司代表和党委书记“一肩挑”，产销研单位经理、党委书记由1人担任，持续完善“双向进入、交叉任职”领导体制，区分不同层面，制定与之相适应、相配套的差异化决策运行机制，推进企业上下高效运转。

　　以“三能”突破为关键，着力构筑市场化经营机制。一是全面推进中层干部任期制和契约化管理。2020年底以来，加快构建效益+专业+重点工作+党建的指标体系，实行“经营业绩和综合考核双达标”考核，确立退出条款。推进“赛马”机制建设，坚决打破领导干部“铁交椅”；做到岗位退出更坚决、更刚性，实现干部“能上能下”。二是通过对标先进管理提升用工效率。2020年末全口径用工总量较改革前精减25%，生产人员较改革前精减36%，销售人员较改革前精减30%。打造内部市场化激励机制，推行市场化用工机制，实现人员“能进能出”。三是创新和完善联量联效联费计酬办法。建立效益决定、效率调节的工资总额决定机制，保证各单位工资总额100%与经营业绩指标完成情况挂钩；聚焦激励机制精准化、多样化，建立“一主三辅”绩效考核体系，坚决做到“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降”。对产销研用各板块业务岗位，实行全员联量联价联费计酬，区分不同业务特点，规定不同权重，确保考核更加公平。中层领导全面实施年薪制，考核工资比例从2017年的60%提高到2020年的约98%。2020年，同级别领导人员年度收入差距达到1.4倍左右，实现收入“能增能减”

　　以“组织重构”为抓手，着力构筑高效管理机制。坚持“系统化”与“专业化”相结合的原则，重构公司运营体制，实现“系统化运作、区域化经营、专业化服务、平台化支撑、属地化管理、市场化保障”的“六化”管理模式，理顺公司机关、区域运营与省级销售机构的关系。机关部门发挥“战略引领、平台化支撑、统筹协调”的定位功能，区域分公司发挥“区域运营及发展、价值创造、决策执行”的定位功能，省级销售机构是省域市场开发的责任主体，是市场一线作战部。同时，重新审视企业组织运营体系，以“依法合规、改革创新、务实管用”的原则，对现有制度流程重新进行全面梳理和效能评估，系统完善制度，优化流程，提高企业各环节的能力和运作标准。清晰的职责定位，形成了各有专攻、密切协作、精准营销、统筹发力的经营队伍，有力提升了市场竞争力。深化公司“放管服”工作，实施放权95项，加强管理114项，改进服务72项，进一步提升了整体运行效率。

　　今后，润滑油公司将进一步研究推进润滑油从业领域专业化重组，加快业务布局优化和结构调整，持续健全市场化经营机制，推进中长期激励机制加快落地，加快健全与新兴业务发展相适应的机制建设，着力补“短板”、填“空项”，以改革激发新动能，推进转型和高质量发展，为打造中国石化世界领先润滑油公司、建设世界级品牌而不懈努力。

　　（作者为润滑油公司党委书记、董事长）