然而就在半年前，四建公司还因质量和工期方面的落后，引起了海南炼化决策层的深度忧虑，特别是成品油罐区41号单元汽油贮罐的焊接出现问题，业主曾点名让四建公司以最差单位身份在质量检查讲评会上作表态发言。

　　是什么使四建公司海南炼化工程建设在短期内产生了“质”的变化，从后进一跃成为先进的典型？答案就是：通过建立以质量全面优化为核心的精细管理机制，将其有机地融入全员思想意识，并体现在施工生产的全过程，使之相互作用、相互支持、相互协调、相互促进，从而最终达到工程质量上的和谐、完美与统一。

　　以项目成本目标控制为主线，细化工程计划和统计工作。针对“百日会战”各项控制点，理顺四级计划，及时与总包、业主对接，综合考虑不同区域的各种情况，实现了计划从月到周、从周到日的逐步细化，有效地增强了工程计划的可行性和实效性。计划统计人员深入专业公司和施工现场，做好各项专业计划的监督和落实，确保会战各项控制点的如期到达。在合同履约的问题上，四建公司要求各部门弄清合同履约中涉及到本部门、本岗位的条约，相互支持和沟通，实现齐抓共管。建立索赔的激励机制，鼓励大家做好索赔工作。注意积累索赔的证据，真正做到颗粒归仓，同时预防反索赔、丢失、浪费的问题，把损失降到最低。

　　细化材料领用计划，分兵把关落实库存及材料报验的程序。针对海南地区运输不便，各种材料都存在到货滞后且型号不匹配等问题，供应部门在物资的管理上严格时间概念，确保施工需求。有关人员为详尽掌握材料到货情况，在第一时间进驻SEI库了解信息，及时照单取货，并实行库房格式化管理，做到材料标志清楚、存放有序、码放整齐，有效保证了施工材料供应。针对总承包在材料报验上的烦杂手续与严格要求，他们没有丝毫懈怠，严格按规定程序进行报验。

　　加强工艺过程控制特别是焊前条件的确认、焊接过程、焊后处理和检验的控制，避免留下质量隐患。常减压装置共有两台加热炉，它是多专业、多交叉、长周期的施工项目，加上炉管到货晚，施工困难，是制约整个装置建设的瓶颈。项目部经过反复筹划，制定了可行的施工方法，调整加热炉的综合进度，确保了施工质量和总进度。施工中，四建全体参战员工通力协作，为信誉而战，以“抢”字贯穿日日夜夜，以“拼”字伴随分分秒秒，工程管理创新创效，施工进度日新月异，创造了“五日吊五塔”（常压塔、常压汽提塔、闪蒸塔等）的纪录。业主、监理、SEI人员的脸上露出了笑容，曾两次在常减压装置召开现场会，组织各单位对四建公司铬钼钢焊接进行现场观摩，代表们对四建公司精益求精的工作作风、一丝不苟的质量意识表示钦佩，海南炼化有关领导要求总结推广四建的做法。