| 在油价高企、同行纷纷剥离化工业务时候，巴斯夫却大做“加法”。巴斯夫的成功不仅得益于收购本身，还源于其行之有效的管理、生产模式和一体化理念
●刘建辉
在世界化工行业内，巴斯夫、陶氏化学、拜耳和杜邦被称之为“四大金刚”。在拜耳、杜邦等企业不断地做“减法”——通过剥离化工业务来降低高成本风险时，巴斯夫却在做“加法”——大量进行收购，来突出自己的化工业务。2006年，巴斯夫经营业绩超过“四大金刚”中所有的公司。
3月11日，记者采访了巴斯夫大中华区董事长关志华。
“加减法”原则
上世纪80年代之后，拜耳、杜邦等化工企业纷纷收缩业务范围，不少业务被剥离。杜邦曾经与巴斯夫业务非常类似。到2006年，该公司业务已缩小到特殊化学品、农用化学品及生物技术两个领域，原来的日化业务被拆分。
巴斯夫也做“减法”，比如它卖掉仍然具有很强竞争力的制药业务，又将其在8个国家的预混料业务出售给总部设在荷兰的泰高集团公司。但是，巴斯夫做的“加法”更多。2003年以来，巴斯夫明显加大收购力度，其中最引人注目的是2006年投资80亿美元用于收购德固赛化学建材业务、美国庄臣聚合物公司、安格公司。
根据公开资料，2006年，收购为巴斯夫带来42亿欧元利润。据关志华介绍，过去10年，至少1/4营业额来自收购企业——同样，巴斯夫也有1/4业务被“减”掉。在这个过程中，巴斯夫不断地优化产品组合。
“我们所有的战略不是从单一的业绩角度去考虑，而是关注这一行为是否符合公司基本发展理念，我们是否能够利用自身优势增强吸收进来业务的竞争力。”在谈到为何进行这样的“加减法”时，关志华说。
近几年巴斯夫收购集中在更加细分的化工领域，不断完善空缺的业务链条。巴斯夫本身也有催化剂业务，收购安格后以安格为班底成立巴斯夫催化剂公司。这一收购将使巴斯夫获得协同优势，该公司估计，2010年之前因协同效应所节省的成本将达到每年1.6亿欧元。
收购安格不到1年，巴斯夫又申请100亿欧元贷款用于收购。在完成阶段性收购和出售之后，2008年，巴斯夫业务结构焕然一新，原有业务将被整合为六个业务单元。
“巴斯夫哲学”
巴斯夫在德国总部路德维希港建有一体化石化生产基地。它占地7平方公里，是一个内部网络完备的巨大生产联合体。在这个联合体中，各个生产工厂相互连接，一个项目或一个工厂的产品和副产品往往就是下一个项目或工厂的原料。该联合体生产的起点是蒸汽裂解装置——一套使用蒸汽将石油裂解成丙烯、乙烯及其他物质的大型装置，这些物质是生产一系列其他化学品的重要原材料。巴斯夫的一体化基地模式能够仅用几种原材料就生产出数十种基础材料，进而生产数百种中间体，而这种中间体又是生产8000多种不同工业品的基础产品。
关志华说，一体化德语名叫“Verbund”，也就是联合体的意思，是“巴斯夫哲学”的灵魂所在。巴斯夫其他一体化基地，大多拷贝巴斯夫在德国总部一体化基地模式。
如今，国际石化公司在新地方投资建设石化项目，也已越来越趋同于这一模式。
无疑，一体化基地模式相对零散工厂的生产模式具有显而易见的优势。这些优势集中表现在两个方面：一是节约。巴斯夫在路德维希港一体化基地，250套装置相互间紧密连接。专家说，如果这些装置彼此间隔100公里，并进行同样规模的生产，其运营成本每年将高出几亿欧元。二是环保。根据计算，如果没有这种一体化生产模式，巴斯夫整个集团电力和蒸汽产量所消耗的能源将要高出1倍，相当于370万吨原油。另外，由于各工厂间零距离衔接，从而最大限度地减少化学产品在运输过程中可能对环境造成的影响。同时，废物与废气的排放也显著减少。例如，各生产工厂中化学工艺流程所产生的热能可立即转化为蒸汽，并源源不断地流入整个巴斯夫蒸汽网络，而其他生产环节则以这些蒸汽作为生产动力源。
关志华介绍，一体化生产模式，为巴斯夫每年节省能源相当于440万吨原油。
前瞻性战略规划
几十年前巴斯夫就开始采取措施，打通从上游到下游的业务链。了解一下巴斯夫的历史就会发现，现在所看到的巴斯夫的“加减法”其实在很久以前就已经存在这种转变基因。
磁带的磁粉是巴斯夫发明的，所以巴斯夫过去也生产磁带，可能是最为人知的终端产品，但是看到这一市场的萎缩，所以果断地将其卖掉。
化工企业容易受到原材料价格波动影响。为减少这种风险，40多年前巴斯夫就收购Wintershall石油开采公司。其后，巴斯夫一直没有间断过对油气资源的收购。通过控制原材料供应，巴斯夫得以降低原材料成本。2005年以来，尽管油价大幅攀升，但巴斯夫所受的影响却远小于其他化工公司。
巴斯夫在中国的发展历程，同样也说明长期以来在企业内部形成的具有前瞻性的战略规划机制。“巴斯夫非常看好中国市场，这里是巴斯夫未来业务的增长点。”关志华说。到2007年，巴斯夫在中国的投入已经超过200亿元人民币，巴斯夫在华销售额以每年超过20%的速度递增。 |
