石连友

    现在，泊来的管理概念很多，其中有个“木桶理论”，由美国管理学家彼得提出。他认为，由多块板子组成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶容量的关键，不是其最长的板块，而是它最短的板块。意思是说，任何一个组织，都可能面临共同问题，即构成组织的各个部分，往往参差不齐，而劣势部分却决定着整个组织的水平。

    若仅仅作为一则形象化比喻，“木桶理论”可谓巧妙而又贴切。但随着它的应用场合及范围日益广泛，已由单纯比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，甚至可象征某一个员工。于是，问题也就随之而来，为了“木桶”可以多盛“水”，企业的管理者便把“焦点”集中在了“木桶”的“短板”上，管理活动也围绕着“加强短板”而开展，即所谓的“短板管理”活动。

    “短板管理”有没有效果呢？相关资料表明，效果还是有的。因为，每个企业都有薄弱环节。正是这样的环节，使企业一些资源闲置甚至浪费，或发挥不了应有的作用。如常见的相互扯皮、决策低效、实施不力等，都会影响并制约着企业的发展。因此，要想做好企业，必须将品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面都做到位才行。任何一块“短板”都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。

    那么，“短板管理”能够“包治百病”吗？当然不能。因为企业不是木桶，而且企业所占有的资源，总是有限的，如果死搬教条，不断去“加强短板”，有时也会适得其反。事实表明，对于企业这种以盈利为目的的组织来说，在某种情况下，短板有多短并不重要，而长板有多长才是关键。

    曾经听过这样的故事。有个秀才得到了一副象牙筷子，他觉得这东西太上档次了，普通瓷碗绝对不能与之相配，于是花大价钱买了只白玉碗，当秀才右手执象牙筷，左手捧白玉碗就餐时，又觉得家中普通饭桌与“二宝”相配不谐，于是借钱置办了一张红木大桌。这么折腾下来，家境宽裕的秀才已经穷困潦倒，只能白日拿着象牙筷子白玉碗，沿街乞讨，夜晚睡红木大桌以度日。可见，他为了“加强短板”而加强短板，其结果肯定是可悲的。

    企业在这方面的教训也是有的。有报道说，一家区域性的方便面厂，其大分量、重口味的品牌方便面，在该区域市场相当热销，在2002年之前，该品牌是该区域当之无愧的方便面老大。在全国方便面行业平均利润不到2%的情况下，该品牌甚至达到了5%的销售利润，可谓前景无限。然而2002年后，该企业着手进军全国市场，追求利润最大化，补足其渠道区域化的“短板”。

    随着产品全国分销渠道的建立，企业投巨资在各省卫视上“砸广告”，然而他们的产品并不适合全国大部分城市人群口味，于是企业通过调研，开发新品，并加大宣传力度。然而，竞争激烈的方便面市场，没有让他们得到更多的“阵地”，一年下去，企业亏损了近3000万，老本砸进去不说，还造成了本地市场的严重萎缩。该企业一味追求渠道扩张，“加长”渠道区域性“短板”，却忽略了自己的“长板”，成为一个经典的失败案例。

    实际上，很多成功企业，在着力弥补自己“短板”的同时，并不忽视加强自己的“长板”。

    格兰仕集团创建于1992年，当时，他们引进了日本东芝微波炉生产线，于半年内建成投产。在上世纪90年代初期，格兰仕品牌知名度较小，渠道也在建设当中，广告投入微乎其微，但其唯一也是最大的优势是，在微波炉市场上具有成本优势：大批量生产，低人力成本，采购垄断等，在很长的时间内占有价格优势。

    格兰仕抓住自己的“长板”——成本优势，想方设法，降低各项费用，从而降低价格，通过价格战迅速占领市场。价格不降则已，一降就比别人低30%，或更多。这种“挤压”效应，迅速将规模较小的对手淘汰出局。格兰仕因此得到了“价格屠夫”称号，不断做大做强。

    看来，再好的理论毕竟还是理论，只有与企业实际相结合，才能发挥应有作用，若一味死搬教条，死搬硬套，效果可能适得其反。比如实践“木桶理论”，本质是要多装效益之“水”，若眼睛只盯“板块”，可能会走入打造“漂亮木桶”的误区。