宋岚

黑熊和棕熊养着同样多的蜜蜂。一天它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊认为蜜的产量取决于蜜蜂对花的“访问量”。于是它买来了一套昂贵的测量每只蜜蜂访问量的绩效管理系统。每个季度公布一次测量结果；同时，黑熊还对访问量最高的蜜蜂给予奖励。但它从不告诉蜜蜂它与棕熊比赛的约定。

棕熊认为决定蜂蜜产量的主要因素是蜜蜂采回多少花蜜。它直截了当告诉蜜蜂：它与黑熊在比赛，看谁产的蜜多。棕熊花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂采回花蜜的数量，每月公布一次测量结果，黑熊除对采回花蜜最多的蜜蜂予以重奖外,如果当月的蜂蜜总产量比上月高，所有蜜蜂都会受到奖励。

一年过后比赛结束，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。显而易见，绩效考核的内容与竞争激励机制的不同，决定了比赛的成败。

黑熊虽然建立了精确的考核体系，但它考核的内容不仅与需要创造的绩效无直接关系，反而成为创效的“桎痼”。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞行就越慢，访问量就越少。此外工作目标不明确、重个人轻团队的奖励制度，不利于团队协作精神的培育，一只蜜蜂即使发现了大片的花丛，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。因此蜂蜜产量低就不足为奇了。

棕熊恰好相反，它抓住蜂蜜产量的关键点，以花蜜的数量考核蜜蜂的工作绩效。因为获得奖励的不仅有个人，还有团体，蜜蜂们分工协作，相互配合，依靠团队的力量尽可能多地采集花蜜。 嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集，剩下的蜜蜂负责贮存、采集、酿蜜等工作。俗话说得好，众人拾柴火焰高。棕熊的蜂蜜产量自然比黑熊的高出许多。

近些年，为实现“利润最大化”的经营宗旨，宜昌石油不断深化企业改革，强化内部管理，建立了精细严密的绩效考核体系，对部门及个人实行联量、联费、联利的绩效考核，每月将考核结果与个人收入挂钩，每一个季度对部门考核结果进行排名，奖优罚劣。因为考核内容的准确，竞争激励机制的完善，其结果与“棕熊”一样，不仅有效激发了员工的工作积极性，也较好地培育了团队精神，该公司员工上下一心，千方百计，扩量增销，降本压费，使得宜昌石油油品销量位居全省前列，润滑油经营综合考核名列全省第一。

因为指挥才能的不同，乐队会作出不同的反响：或者演奏得杂乱无章，或者表现出激情与才华。绩效考核是专注于活动，还是专注于最终成果，企业的决策者须细细思量。只有准确把握绩效考核的关键点，建立科学有效的竞争激励机制，才能确保经营增长，酿造出更多的“蜂蜜”，使企业与员工过上象蜜一样香甜的日子。