□本报记者 于 潼

2000年以前，扬子石化公司物装部采用的是传统的采购业务模式，采购员既负责需求计划审核、采购计划编制，又负责采购方案制定和价格谈判，同时还负责质量检验和物资的催交以及出入库和请款手续的办理。多重管理和操作职能于一身，造成了权力过于集中，采购的透明度不高，过程无法监控。

岗位分设 物资供应管理分段

为彻底打破这种“一竿子插到底”的传统采购模式，2000年3月，扬子石化物装部将计划和采购岗位进行分设。计划员负责采购计划编制、询价方案制定和物资出库管理，采购员专注具体采购操作，负责采购方案实施、物资入库验收和请款手续办理。岗位分离，建立起了计划和采购相互合作、相互制约、相互监督的机制和公开、透明的操作流程，专业分工更加清晰，有利于实现采购过程控制。

随后，为加强采购价格管理，物装部专门成立价格审核科，负责审核采购价格。价格审核人员职能由简单的价格审核向资源掌控、价格引导和控制方面转变。通过定期发布物资价格走势和商情分析实现对物资采购的引导；通过区域联合谈判取得最优价格，控制了采购成本；将总部指导价和区域限价导入ERP系统，实现了采购价格系统控制，防止了超指导价采购的发生。价格审核和采购操作分离，提高了对价格谈判过程的控制力。

2000年11月，随着扬子石化二轮乙烯改造的全面展开，质量检验任务日益加重，为保证项目质量控制，推进专业化管理，物装部从采购科室和其他部门抽调精兵强将组建质量检验科，将质检工作从采购科室分离出来，制定相关管理制度，明确各部门管理职责。

在2003年6月，物装部又将原计划科拆分成项目计划科和生产计划科，组建专业的项目管理团队，负责投资项目计划管理，实现了投资项目和生产管理分离，计划专业管理格局基本形成。

细化管理 专业化水平不断提高

分段管理的实施，使得各部门和岗位的管理重点变得更加突出。计划和采购分离后，计划员的管理重点侧重市场研究、需求把握和资源掌控上，采购员的管理重心向商务倾斜，有利于提高专业化管理水平。

早在2003年扬子石化就开始尝试和探索年度协议采购模式，通过对不同类别物资采购和消耗规律的研究，分别采用年度框架采购协议和供应商寄售这两种年度采购协议模式。协议采购物资品种不断扩大、协议份数逐年递增，协议结算金额占总采购资金比例逐年提高，从2004年协议份数的39份增长到2008年的250份，年均平均增长60％，2004年协议结算金额占总采购资金只有5%，2007年增长到20％，年平均增长58％。

2007年为突破传统招投标、询比价的单一采购模式，推行科学理性采购，在充分研究价格构成和反复验证的基础上，扬子石化出台了《容器、塔器、换热器、空冷器采购参考计价方式（试行）》，并在丁二烯项目共计10台塔的采购中运用成本分析方法，合理有效地控制了采购价格，探索出一条价格管理的新路。

分段管理也使各部门和岗位间的职责更加清晰，专业化使物资管理更加规范和精细。物装部质检科成立后，首先对采购物资建立起ABC分类质量控制体系，制定A类物资第三方监造，B类物资出厂共检，C类物资入厂抽检的管理规定，并配备必要的检验设备。专业化管理，使企业采购物资的质量始终处于受控状态，保证了65万吨/年乙烯项目、800万吨/年炼油项目、140万吨/年芳烃项目及105万吨/年PTA改造项目的一次开车成功。

专业化采购团队受到青睐

借助分段管理的实施，扬子石化物装部在物资管理、项目管理和采购专业方面成功打造出一支既有专业技能又有管理能力的专业化采购团队。近年来，扬子石化的采购团队不仅圆满完成了企业每年的采购任务，保证了物资供应，还为中国石化多个兄弟企业和扬子石化的合资公司提供了设备材料采购服务。

2002年扬巴合资项目开工建设，扬子石化物装部组建了近20人的专业采购团队为扬巴提供采购服务，历时3年时间成功完成25.8亿元的采购任务。2006年，扬子石化物装部又承接下丁苯橡胶合资项目的采购，完成采购量2.9亿元。2006年，按照中国石化总部的指示，扬子石化向福建炼化派出25人的采购团队，为福建炼油乙烯项目提供采购服务，至今已完成9.4亿元的采购任务。外委采购服务，不仅为企业带来了经济效益，也创造出巨大的社会效益。