中国石化新闻网讯  8月份工资到账，湖北江汉油田水电分公司工程服务中心工程一队的副队长柳红山成为“最大赢家”，比收入最低的同事多了不少。排名第二的工程二队队长心里暗暗较劲：“9月份一定要多给队里抢几个活儿干。”

从去年起，中心党支部决心出新招，改变队伍里总也根除不了的“等靠要”现象，在内部试行市场化机制改革，绩效分配采取两级独立考核模式。简单地说，就是工程队的月度绩效，由中心核算工程产值、成本支出、在中心全部收入的占比后核发；工程队员工的绩效，则由各队自主分配。

权力下放，队长和队员都开始算账了，所有工作项“明码标价”，每天计量、每月核算，民管小组审核、公示后上报明细。队长要为全队“抢活”，提高绩效工资的总盘子，队员要“抢活”，多劳、真劳才能多得。从那时起，“抢活”不再是口号，而是实实在在的真金白银。

经过一年多的试运行，支部书记张立涛对于员工队伍的变化感触最深：“内部市场化不仅鼓励员工在业务范围外多参与单项工程、零星工程，还要在材料、人员等成本核算方面动脑筋。现在无论是班长，还是班员，不但积极主动学习、取证、干活，成本意识、效益意识也大幅提升。”过去的线务工只干通信，现在电工、泵工都跟着干；过去的电工只干线路，现在挖沟清淤、回填贴砖也都干得有板有眼；过去12个人干的活现在只需要7人；过去完成4口油井信息化设备安装需要3天，现在只需要12个小时。工程队里不知不觉形成了诚实劳动、一专多能、精打细算的班组氛围。今年前八个月，工程服务中心的成本支出比去年同期降低11%，工程产值提高15%。（李红华）