谢建苹 孙 筱
新疆石油地处祖国西北边陲，一度面临体量小、影响力弱、盈利能力不足的困境。近年来，新疆石油深入开展改革深化提升行动，刀刃向内推动机构、晋升、薪酬制度改革，建立高效灵活、优胜劣汰、多劳多得良好生态，有效激发内生动力，2023年以来，经营总量、零售量等关键指标稳居区外销售企业前列，连续两次在集团公司党建考核中获评A档，获得销售公司“标杆企业”称号，在探索区外销售企业改革发展新路径上取得显著成效。
消除机构流程设置阻碍，建立高效市场响应机制
改革前，新疆石油面临机构臃肿、流程冗长的发展阻碍。提高效率，成了改革最迫切的需求。经研究，该公司决定从“大部制”和“项目制”两方面入手推进改革。
一方面，他们整合职能、压减机构，全公司机构压减率达35%。同时，在法人设置上保持战略定力，持续推动压减与整合法人单位，提升管理集中度。另一方面，针对LNG项目、油库建设项目等重点任务，打破部门壁垒，组建攻坚专班，将项目所在地人员直接编入专班集中办公。“这一招立竿见影，LNG项目开工时间从240天压缩至28天，投运周期从18个月缩短至6个月。”LNG项目攻坚专班负责人说。
与此同时，在基层，一场“大岗位+多技能”的改革同步展开。加能站取消记账员岗位，万吨以下站点不设副站长，鼓励班长掌握更多技能并提高绩效系数；油库推行“精一门、会两门、懂三门”措施，跨工种取证与绩效挂钩。
“现在我们是‘一专多能’，收入和能力都上去了。”奎屯阿克苏东路加能站领班王小霞说。清晰的岗位说明书、严格的考核与淘汰机制，有压力更有动力。
完善干部管理体系，树牢优胜劣汰鲜明导向
为打破管理干部偏多、人均劳效偏低的僵局，新疆石油动真碰硬，构建完善“能上能下、能进能出”干部管理体系。
提升干部队伍素质能力。选拔有基层经验、拥有高学历高职称的“85后”年轻骨干走上中层管理岗位。开展多批次年轻干部赴项目一线、驻村工作队、片区库站挂职锻炼。跟踪近五年入职员工成长情况，分层分类开展培训。选送中基层干部赴华为等先进企业交流学习，搭建全过程可视化成长阶梯。
强化管理干部责任落实。出台任期制和契约化管理办法，200余名中基层干部“人人肩上有指标”，年度经营任务、考核目标、党建职责等均写入责任书。干好干坏不一样，管理人员收入差距逐渐拉大。同时，这套机制还延伸覆盖500余名站经理，每月对其进行量化考核。
破解“大锅饭”难题，形成多劳多得良好氛围
为打破“大锅饭”，新疆石油坚持“业绩导向、多劳多得”，深入推进薪酬分配制度改革。
向精准考核要效益。针对管理部门赚“死工资”的情况，该公司前后两次大刀阔斧优化考核指标，对新疆石油管理部门根据职责设置差异化指标，实行动态调整；将二级单位月度考核指标从13项优化为7项，让指标更精准、更聚焦。
薪酬分配向一线倾斜。对库站员工、客户经理实行全额联量计酬，一线绩效工资占比超85%，并实行阶梯提成。上线即时绩效系统，让员工扫码即可查看当日收入。“干多少得多少，心里透亮！”阿克苏石油阿瓦提2号加能站站经理古丽克孜·阿布拉说。
强化专项激励。该公司每年拿出薪酬总额的15%用于专项激励，对天然气、电动重卡等新业务实施奖励加倍政策。在各地市公司之间设立“龙虎榜”、开展“PK赛”，形成比学赶帮超浓厚氛围。
（责任编辑：蒋文娟 ）
