锻造堪当重任的复合型干部人才队伍

本报记者 王维东

通讯员 刘 超 任金涛 张 康

近期，胜利油田东胜公司调整了一批基层管理和专业技术干部，其中既有机关和基层上下交流的，也有科研和生产横向调整的，还有政工和经营专业跨界的，复合培养占比高达46%。

复合型干部人才如何培养？胜利油田创新实施干部“之”字形培养，通过“3433（精选三类人员、规划四型路径、搭建三大平台、把握三个重点）”模式，系统推进干部人才多专业知识储备、多岗位实践历练、多层级递进成长。

胜利油田党委组织部（人力资源部）干部管理监督室高级主管周敏介绍，相较于传统的直上直下成长路径，“之”字形培养就是让干部在成长过程中，经历更多横向上的跨单位、跨专业、跨层级岗位历练，在曲折反复中前进，成长为能够驾驭复杂局面、推动改革发展的复合型干部人才。

分层分类选准好苗子

今年以来，胜利采油厂人力资源（组织）部工作人员下基层的时间明显增多。

“虽然忙碌，但很充实。”胜利采油厂人力资源（组织）部负责人孙志华说，“通过深入基层一线，我们近距离考察了解干部人才成长、成熟情况，进一步明确了培养目标和方向。”自去年开始，这家采油厂创新实施以成熟度为横轴、复合度为纵轴的九宫格管理，把全厂干部人才筛了一遍，选出了“之”字形培养的潜力股。

如何把发展亟须、具有潜力的好苗子选出来，有组织、有计划地纳入新的培养体系，是推动复合培养落地见效的关键一步。

胜利油田坚持早发现、早培养，深入开展队伍分析盘点，充分利用组织考察、谈心谈话、教育培训、基层调研等契机，用好胜利新星三年基础培养工程、青年优才三千培养计划等平台，加强干部人才日常考察了解，对标不同职位胜任力要求，识别发现品质好、素质优、潜力大的复合培养人选，分层级、分岗位、分专业建成涵盖重点培养对象、主要培养对象、源头培养对象等2000余人的苗圃林，自上而下构建形成质优量足的复合培养人才方阵。

因人制宜绘好成长图

自2024年以来，滨南采油厂先后有3人从基层党群正职转任机关生产经营部门正职。跨度如此大的调整，虽然让外人感到意外，但在该厂组织部门负责人孟宪友看来，也在情理之中。这是滨南采油厂党委结合干部个人特质和“之”字形培养需要作出的审慎安排。

“之”字形培养重在因人施策。胜利油田对500余名优秀领导干部成长轨迹进行建模分析，深入探究成长规律，总结提出四种“之”字形成长路径，为制定好苗子培养规划提供了科学指引：

——对学习能力、适应能力、抗压能力强的，采用螺旋上升型路径，同步提任职务、调整专业，加快培养节奏。

——对具有较强管理能力且成长经历单一的，采用复回补能型路径，通过跨层级、跨单位、跨部门任职、兼职或挂职，弥补经历空白、经验盲区，全面增强能力本领。

——对抓班子带队伍有思路有办法、处理一线矛盾问题得心应手的，采用厚积深植型路径，让其在基层充分历练，适时调整到机关任职，进一步拓宽视野，增强宏观把控能力。

——对所从事工作专业性强、业务能力突出的，采用专业晋升型路径，通过选派其参加重大课题、重点项目攻关，在相关专业领域进行多岗位、多层级精进研修，持续拓展专业宽度和深度。

“我们坚持一把钥匙开一把锁，细致分析好苗子培养潜质，一人一策精准匹配复合培养路径，让每个人都有自己的赛道。”周敏说。

多元搭台筑牢练兵场

“光有培养规划不够，得让好苗子在真刀真枪的实践里长本事！”胜利油田党委组织部（人力资源部）管理人员室高级主管王雷介绍，针对复合型干部培养缺场景、少实战的痛点，他们搭建“重大任务+基层一线+跨界融合”三维实践平台，让干部人才在练兵场上经风雨、壮筋骨。

他们依托页岩油、CCUS等重点任务、重大工程，安排干部到攻坚一线扛重任、挑大梁，在应对和解决复杂棘手问题中砥砺坚强意志、锤炼过硬本领。同时，每年选送100余名干部到偏远油区、改革试点单位受磨炼，80余人到党委巡察、信访稳定等岗位练硬功。

基层是干部成长的沃土。胜利油田坚持每年遴选一批高校毕业生担任基层班站长、组室长，把好苗子大胆放到基层重要岗位历练，引导优秀人才扎根基层、扎实成长。

针对跨界融合难题，胜利油田加大单位间、板块间、业务间特别是科研与生产一线之间的挂职交流力度，常态化组织开展胜利工区、油地和油田内部三类挂职，3年来累计安排近千名干部跨板块、跨单位复合锻炼。同时，他们还探索干部跨界兼职、导师跨界带徒、人才跨界参训，助力干部人才复合成长。

“以前搞技术只需要盯着图纸，现在还要协调勘探、工程、经营多个环节，系统思维、统筹能力明显提升。”胜利油田页岩油项目部安全生产部主管王青深有感慨地说。

强化管理确保结硕果

好苗子要长成参天树，林间管理非常重要。如果不能及时修剪枝叶、浇水施肥，到头来是竹篮打水一场空，干部复合培养也是一样。

为了避免为“之”而“之”、走马观花式复合，胜利油田坚持将培养历练成效、成长成熟情况作为重要考量，严格关键吃劲岗位历练管理，一个周期（2~3年）内一般不做调整。

使用是最好的培养。胜利油田突出用当其时，对于经过“之”字形复合培养的干部人才，同等条件下优先提拔使用，班子结构优化调整时优先补充，正职岗位、重要岗位空缺时优先考虑。近年来，胜利油田新提中层领导人员中，经过复合培养的超40%。

成功难以复制，但成长可以复刻。王雷介绍，“之”字形培养是干部成长成才的科学路径，通过有计划地安排干部人才跨单位、跨专业、跨岗位培养锻炼，可有效培养全局视野和系统思维，增强抓班子带队伍、抓经营创效益能力，推动锻造堪当重任的复合型干部人才队伍。