耿 雷
为进一步盘活内部资源、压降运营成本、提升发展质效，石油工程公司持续深化外委业务统筹优化工作，坚持应减尽减、能转快转、能转全转原则，以平台数字化管控、清单分类化治理、招标规模化降本为抓手，打出一套外委管理提质增效组合拳，为公司精益管理筑牢坚实基础。
以数字化平台赋能，为外委业务统筹优化提供重要支撑。该公司整合搭建一体化外委管控平台，打通ERP、合同管理、分包商等系统数据链路，实现外委项目公示、内部承揽、外委选商、合同结算等十大关键节点全过程管控。严格落实“外委预算刚性约束”“先公示后签约、先内部后外部”原则，依靠智能匹配实现供需精准对接。平台上线以来，逐步从单一信息公示窗口向全流程管理平台转型，管理流程更加完善、数据标准更加统一、信息共享更加便捷，累计发布外委项目过万项，促成2000余项内部接单，从源头减少外部依赖。
依托分类清单，实施精准管控。该公司根据外委业务属性、可替代程度、经济效益等因素，建立“禁止类、限制类、跨单位转自营类”三大清单，实施动态扩容与刚性约束。禁止类业务从建立初期的21项逐步扩充至目前的30项，依托外委管理平台自动拦截功能，彻底取消野营房、罐体等外委加工业务，2025年以来禁止类业务累计节支超3亿元。大力推进信息服务、设备维修、培训取证等优势业务外委转自营，打造西北、西南两个外委转自营新高地，拆解外委环节、细化作业分工，不断扩大自主作业规模，2025年以来转自营项目累计压降外委费用近5亿元。
针对同质化业务，推行“集中招标、以量换价”模式深挖降本潜力。该公司聚焦运输、钻头、网电、环保治理等7项业务，在各大工区开展统一框架招标，各地区公司针对其他同质化业务全面开展区域统筹、集中招标或阶梯降价。西南工区钻头服务招标后，合作商由20家压减至8家，价格降幅11%，单项节约费用近3000万元。持续压减合作商数量，择优培育战略合作商，创新推出劳动力反向输出模式，向战略合作商成建制、成规模输出自有富余人员，实现“以市场换岗位”，两年来累计培育战略合作商167家，实现劳动力反向输出1600余人，既盘活人力资源，又深化战略合作关系。
（责任编辑：刘小溪 ）
