业财协同堵住成本“出血点”

文 麒 王 锐

近日，西北油田采油二厂全价值链业务梳理专题会上，一份成本问题清单摆上桌面，业务、财务部门与会人员逐项剖析研讨：“特种车辆空返，根源是什么？”“库存积压，堵在哪个环节？”该会议每月常态化召开，对每一项问题明确方案、压实责任、限定办结时限。

西北油田采油二厂锚定提效率、降成本目标，大力推进业财协同，开展全价值链业务流程梳理优化，构建起覆盖事前预算、事中协同、事后评价的精细化成本管控体系，累计实现创效数千万元。

“采油二厂700余口油井散布戈壁，面对几万笔结算单据、百余家供应商，仅靠坐在办公室研读报表，很难穿透海量数据，找准真正的成本‘出血点’。” 采油二厂总会计师李在强表示。为此，财务人员走出办公室、深入生产现场，联合业务部门逐条复盘业务链条，将库存物资、原油倒运、注水注气等十多条业务链全部纳入梳理范畴。

“泵车空返67井次，损失7.7万元。”一份特种车辆结算单引发财务人员关注：特种车辆抵达井场后，现场不满足施工条件，相关费用却已形成。财务部门联合业务部门梳理泵车选派全流程，排查出派车标准缺失、车型匹配不够科学等问题。对此，该厂推行“车型—场景动态适配”机制，推广电驱车辆替代柴油驱车辆，建立空返预警机制，明晰各方费用责任。一系列举措落地后，特种车辆空返现象得到明显遏制，相关成本实现有效压降。

以往，业务部门反映费用居高不下，财务部门归咎于生产安排不够科学。如今，业务、财务部门协同研判症结。此前，在原油倒运业务中，拉油车停待费占总费用的26%。这是由于该厂生产原油黏度高、装卸时间长，通常按时长来结算车辆费用。双方共同开展梳理分析，从井场协调、车辆调度、装卸流程等多维度优化调整，有效压缩单井次停待时长，相关费用同步下降。

这套协同治理思路同样运用在物资储备管理领域。部分采油树配件、阀门、仪器仪表长期在库房积压，与此同时生产单位仍持续申报新物资采购。究其原因，部分业务单位重生产保障、轻成本管控，提报采购需求时习惯性预留余量。找准问题根源后，采油二厂打破部门壁垒，修订《物资储备管理实施细则》，打通物资采购计划到入库保管全链条管控，库存积压物资规模大幅缩减。

目前，采油二厂正在开展新一轮的注气作业流程梳理，10个关键环节的优化路径正在业务、财务部门的共同参与下逐项落地。