构建大零售格局 打好市场攻坚战

构建大零售格局 打好市场攻坚战

毛陆军

集团公司年度工作会议提出，要始终坚持眼睛盯住市场、功夫下在现场，努力做到生产上精耕细作、管理上精雕细刻、经营上精打细算、技术上精益求精，不断强化市场意识，促进产销研联动，打好市场进攻仗，守住市场份额底线。江西石油遵循“整体效益最大化”原则，多措并举打好市场攻坚战，努力确保完成各项目标任务。

紧盯市场变化，构建大零售格局。销售企业发展的活力在市场、空间在市场、出路也在市场。近年来，江西成品油市场呈现资源过剩、社会加油站数量剧增、价格竞争白热化的特点。面对市场出现的新变化，江西石油进一步构建大零售格局，各部门把零售和加油站作为主要服务对象，并根据部门职能，思考和梳理“我能为零售做什么”，把支持零售、服务零售、为零售解决实际问题作为对各部门的业绩评价项目。零售线条主动向管理部门提出服务零售的需求，列出详细清单。管理部门积极满足零售需求，并实行销项制管理，全力把“人人关心零售、个个支持零售、全员服务零售”的理念真正转化为支持零售的自觉行为。

贴近市场竞争，做大机出零售量。在竞争手段上，江西石油坚持事前算赢，主动贴近市场参与竞争。重点突出“三抢”，即果断决策抢机遇，抓住江西成品油市场季节性消费特点，贴近市场制定针对性的经营策略，第一时间了解市场变化、做出决策反应；紧盯市场抢份额，通过站长和客户经理收集上报相关信息，为决策层提供真实的、全面的、有效的决策参考，畅通信息交流渠道；用情服务抢客户，树立“优质服务就是最好的增量措施”理念，通过夜查暗访和评优活动，规范服务流程。

瞄准市场改革，调动创效积极性。江西石油合理调整基层单位业务权限，增加营销决策自主权，充分调动市场前沿单位的创效积极性。聚焦收入能增能减，建立完善工效联动机制，树立“市场变化带来的问题用市场化的机制去解决”的理念，调整全员绩效考核办法，按照分类定级确定员工、站长收入，合理拉开收入差距，全力聚焦劳动生产率，激励引导全员主动创效。聚焦人员能进能出，优化岗位设置和排班，积极盘活用工存量，切实提高人均劳效；扩大小站委托范围，试点股份制经营模式，深挖小站经营创效潜力。聚焦员工能上能下，推动实施科级干部全体起立竞聘上岗，调动全体干部工作积极性。

顺应市场趋势，探索营销新业态。江西石油充分认识到油非融合是打赢市场攻坚战的重要手段，因此我们着力在创新营销手段上下功夫。以CRM（客户管理）系统平台为依托，高效利用云计算、大数据等新技术，灵活实施油非、非油等多种组合营销、精准营销，为客户提供多元、增值服务，增强客户黏性。以经营机制革新为导向，探索直管站、“夫妻店”、委托经营、合作经营等新型非油经营模式。以线上商城、自有APP为载体，与海信合作打造易捷扫码购物，减少现金交易，优化客户体验。以引入第三方资源合作为契机，加快“店中店”打造进度，营造多情景、多业态的综合生态圈。

(作者为江西石油总经理)