齐鲁石化“拆墙”优化激发内生活力

    持续推进机构精简、三项制度改革、专业重组和合资合作，突破“大而全、小而全”划厂而治、立疆自治的管理壁垒

    2018年底，齐鲁石化质量检验中心与计量中心优化整合为检验计量中心。同时，储运厂、销售运输部整合成销售储运部，齐鲁石化销、储、运业务得到进一步优化，实现整体高效运营。

    齐鲁石化持续深化改革，持续推进机构精简、三项制度改革、专业重组和合资合作，突破“大而全、小而全”划厂而治、立疆自治的管理壁垒，着力提效率、增活力、打造竞争力，为企业提质增效升级激发内生活力。

    齐鲁石化持续推进机构精简，按照先后勤服务单位、其次专业机构、最后辅助生产单位的顺序，整合业务相似、权责相近的处级机构，合并相近业务部门，实现平稳过渡。

    2018年4月，齐鲁石化整合社区管理部、生活管理部、车辆管理中心，成立统一的后勤服务中心。7月，通过降级，将独立机构改为附属机构等方式，减少7个处级机构。2018年减少处级机构11个、科级机构79个，处级机构总量降幅22%，科级机构总量降幅15.3%。

    按照集团公司改革部署，他们制定了具有齐鲁石化特色的三项制度改革实施方案，逐步建立健全“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的工作机制，进一步激发活力、增强动力、释放潜力，打造精简高效的人力资源管理体系。

    他们通过成建制、内部跨单位调整员工近500人，解决了人员余缺问题；通过业务承揽、借聘借用、阶段性调动等方式，加大对外人力资源输出力度，在做好青岛LNG、天津LNG、财务共享等项目基础上，又新增SEI马来西亚项目、福建福海创项目、上海赛科乙烯检修项目等，累计派出员工1000余人次，增创效益逾亿元。

    齐鲁石化积极推行专业大重组，努力从传统的分散型、高成本状态，跨入集中管理、优质高效运行的新模式。他们完成16个专业大重组，涉及7000余人，打破“大而全、小而全”划厂而治的壁垒，形成崭新的管理格局，资源得以优化和共享，效率和效益同步提高。同时，他们还让部分专业机构走出去承揽业务，努力实现员工、企业、社会三方共赢。

    以水务专业为例，他们整合9个生产厂的配套水务机构，结束了“九龙治水”，通过招标采购将13种水处理剂统一为1种，彻底解决了同种不同名、同质不同价的问题。

    齐鲁石化通过分离移交企业办社会职能，进一步去枝强干，精干了炼化主业，提升了核心竞争力。“四供一业”、电信通信、化工职业学院等主要社会化业务板块，相继有序退出，公共服务类业务的服务水平得到有效提升。

    齐鲁石化还注重加强与地方政府、外企、民企的合作，大力实施战略性重组，稳步发展混合所有制经济，充分发挥人才、技术、设备等方面优势，有力拉动了地方经济的发展。按照集团公司的部署，先后合资成立齐鲁比欧西气体有限责任公司、齐鲁伊士曼精细化工有限公司，实现优势互补、强强联合。

    2018年10月17日，齐鲁石化与山东省淄博市张店区政府就25万吨/年聚丙烯合资合作项目正式签约。该项目采用中国石化自有先进技术，可生产高端聚丙烯产品，有利于推动聚丙烯向替代进口产品的高端市场发展，进一步巩固和扩大齐鲁石化产品市场占有率，提高经济效益。（王永军）