胜利油田深化改革提质增效实践报道

聚焦油藏经营价值推进油公司改革

——胜利油田深化改革提质增效实践报道之一

本报记者 徐永国 王维东

由传统四级管理体制压减为分公司、采油厂、管理区三级管理体制，2000余名管理人员充实到基层一线。近年来，胜利油田以集团公司“七化”要求为指导，聚焦油藏经营价值最大化，大力深化油公司体制机制改革，变革传统管理模式、组织架构、运营机制，构建了与油田改革发展相适应、生产经营管理运行高效、油气主业价值创造能力显著提升的油公司组织体系和运营机制。

上半年，胜利油田完成原油产量1162.45万吨、天然气产量2.84亿立方米，均超计划运行。

为油公司画标准像，规范采油管理区建设

今年以来，孤岛采油厂构建责权利统一的管理体系，把新井项目部作为增效单元，由过去负责协调变为独立经营，压实了增量效益主体责任。上半年，侧钻井位同比增加14口，平均单井节约钻井投入380万元。这一做法，是胜利油田着力构建以油藏经营管理为核心的油公司组织体系和运营机制的缩影。

胜利油田把油公司体制机制建设作为破解老油田高质量发展困局的突破口，编制《新型采油管理区规范建设大纲》，为油公司画标准像。他们厘清分公司、开发单位、管理区职能定位。分公司层面着重建立投资决策、人力资源管理等“六大机制”，落实创新发展、政策激励、风险防控、党建思想文化建设职能；开发单位层面着重建立市场化运营、生产协调及风险防控等“七大体系”，承担增量增效、持续发展、区域管理责任；管理区层面着重建立一体化技术分析决策、经营决策优化等“五项机制”，承担存量油藏经营管理和风险管控责任。

目前，胜利油田油公司体制机制建设的四梁八柱已搭建完成，油公司建设的活力和红利不断释放。今年以来，孤岛采油厂各管理区通过自主优化，292口井效益升级，其中无效变有效90口，取得较好边际效益。

由执行者转变为决策者，管理区成油藏经营主体

近日，鲁胜公司鲁丰采油管理区利用单井措施效益模型反复测算，发现滨509-27井和滨59-斜42井年初的防砂计划成本超出当时的油价，决定暂停实施。管理区经理鞠伟表示，油田充分放权做实新型采油管理区，管理区由执行者转变为决策者、由“车间生产”向“公司经营”转变。

胜利油田推进以信息化为支撑、市场体系完善、油藏经营管理责任落实的新型采油管理区建设，把管理区作为油藏经营独立核算单元，下放主营业务优化权、资源优化权、内部考核自主权、组织架构优化权、服务队伍选择权、生产物资优选权、投资优化权等7项油藏经营管理自主权，让管理区真正成为油气生产存量业务的经营管理者。

滨南采油厂采油管理六区全面担当油藏经营主体责任，强化自主决策优化，探索推行注汽井优质优价风险结算，上半年增油886吨；作业井推行优速优价结算，作业占井周期平均缩短21.4小时。

倒逼机关优化调整，为油藏经营提供生产技术保障

油公司体制机制建设的推进，倒逼机关职能优化调整。东胜公司优化调整机关职能，优化组织架构，推行大系统、大部室、大岗位建制，撤销14个科室部门和7个直属单位编制，成立生产管理部、经营共享服务中心等机关9部室4中心。

2018年以来，胜利油田启动机关职能调整工作，全面优化机构设置，实施流程再造，油田机关38个处室优化为28个，机关部门科室优化压减54.5%，构建精干高效、协同提效、与油藏经营管理相适应的机关职能体系。

胜利油田还优化调整16家开发单位机关职能，将开发单位机关管理架构统一划分为综合管理系统、专业管理系统、监督系统和服务保障系统，推行“管理部门+服务中心”组织结构管理模式，全面提升机关运行效率和管理效能。

着眼专业化发展培育创效新动能

——胜利油田深化改革提质增效实践报道之二

本报记者 王维东

上半年，胜利油田油气井下作业中心完成作业工作量、劳务收入、资源优化创效同比分别提升0.5%、7.0%、75.5%，保障油气主业能力显著增强，这是胜利油田专业化管理释放新动能的表现之一。

近年来，胜利油田按照“核心主业突出、辅助业务专业化”的发展思路，对分散在各采油厂的非注采输核心业务进行专业化重组，推进电力、天然气、生产用车、作业等15项业务向专业化道路发展，提升各业务板块市场化服务和社会创效能力。

完成专业化管理后，胜利油田有效盘活用工6000余人，劳动生产率提高20.2%。通过规范管理、优化调剂、成本管控，同口径降低外委费用1亿多元，节约设备采购投入1.4亿元。

专业化重组，提升油服队伍服务创效能力

多年以来，胜利油田旗下各采油厂均配备服务油气开发的作业、维修、监测等队伍。上游辅业分散，油气服务队伍难以发挥规模效益和技术集成优势，活力激发不足。

以作业为例，胜利油田现有作业设备553台，平均使用年限近14年，役龄超过10年的有274台，超过15年的有78台。其中，主力作业设备履带式通井机326台，普遍存在故障率高、能耗高、噪声大、时效低的问题，直接影响队伍服务保障能力。

胜利油田将原来分散的业务、人员、装备等资源整合优化，进行专业化重组，提升服务创效能力。油藏动态监测中心打造区域共享平台，建立各区域技术、人才、设备、市场4项共享机制，做优常规技术、拳头技术、高端技术等3类技术服务体系，盘活了主力老区市场。

胜利油田负责人表示，专业化管理为资源优化创造了条件，为技术集成创新提供了支撑，能够有效提升效率和效益。

专业化管理，强化辅助业务单位经营意识

注汽量少注56万吨，稠油产量保持不变。今年，注汽技术服务中心和采油厂建立了以油汽比为主要评价标准的整体大包模式，通过优化工艺技术、提升注汽干度、构建增值共享机制，实现注汽质量进步，注汽转周周期延长，提升了专业化单位对油藏经营的支撑力。

胜利油田将分散在采油厂的注汽、油藏监测等辅助业务划归专业化单位统一管理，成为独立的市场主体，由以前的生产保障单位变身为经营创效主体，有效强化了各单位的经营意识。

目前，胜利油田专业化单位建立完善了11项业务专业化运行流程和市场平台，配套完善市场定额、合同管理、争议仲裁、优质优价风险结算等机制，逐步形成甲方强管理降成本、乙方重服务创效益的良性互动。

实现专业化管理后，专业化队伍围绕油藏效益开发，突出市场运营管理，探索定制服务、超前服务、协同服务、区域服务，推行业务大包、区域合作、区块承包、合作开发等服务模式，通过优质高效的专业服务开拓市场。

目前，在“为甲方创造效益就是我们最大价值”理念驱动下，油藏动态监测中心与13家开发单位建立业务大包运行机制，打造5大系列50多项监测技术为甲方增油降本提效，延伸了服务油藏开发的业务链条。百日攻坚创效行动期间，实施动态监测7350井次，服务及时率100%，创收同比增加44%。

专业化发展，从服务油气主业到服务区域经济

6月15日，胜利油田技术检测中心签订了一项价值20万元的合同，承揽了某公司常压储罐声发射联合检验业务。

多年来的发展，胜利油田积累了丰富的技术、管理、人才、服务资源。胜利油田充分发挥专业化优势，立足油田，融入地方，开展多层次、全方位的社会化服务。聚力打造互联互通的开放平台，在服务主业的同时更好地服务区域经济发展，让资源在社会平台上发挥更大价值。

公共事业服务中心积极培育专业化发展优势，挖掘价值创造潜力，今年以来已签订外部市场合同120项，合同额逾5000万元；胜大分公司精心运作胜大超市、胜明门窗、胜大水利、胜大农业、胜大油品、胜大电力六大品牌，胜明门窗今年被评为中国门窗品牌百强企业，截至6月底创效4000万元，国内使用胜明玻璃的地铁线路达120条。