一个团队、一个目标，打造“合唱团”

　　企业发展的关键在于吸引人才、用好人才、留住人才。中国石化坚持“一个团队、一个目标”，以信任、学习、融合的思路开展“双学”活动，既促进中方员工熟悉国际化经营规则与惯例，又引导外籍员工感受中国石化大家庭的温馨、中华文化的独特魅力，积极选树宣传“洋劳模”“洋铁杆”，实施人性化的福利制度，实现了员工与企业共同发展。

　　“请把我的歌带回你的家，请把你的微笑留下……”这首欢畅的旋律曾在国勘哥伦比亚圣湖能源公司的油田作业现场风靡一时。中外员工非常喜欢《歌声与微笑》，让大家心情愉快地传唱这首歌的原因，源自在优秀企业工作的骄傲与自豪，也源自哥中人民互帮互助的信任与依靠。

　　哥伦比亚圣湖能源（MECL）是中印合资公司，股东双方成立联合作业平台，各委派两位股东代表担任合资公司高层管理人员，其余员工都为当地雇员。由于中国、印度、哥伦比亚三方有着典型的文化差异，融合之路并非一路畅通。中方员工责任意识强，工作效率高；印度国际员工则将经济效益放在第一位，民族自尊心和宗教信仰很强；哥伦比亚当地员工尊重个性，有热情和活力，但有时过于乐观。多元文化的碰撞与冲突，给生产经营带来巨大挑战。

　　中方管理层意识到，要从根本上建立一个高效运作的公司，必须从战略高度去认识和解决这一问题。在逐步认识和解决文化冲突的过程中，该公司高层管理人员找到跨文化管理的切入点，即建立以战略管理为抓手的价值导向性文化。一切经营行为均以创造价值为目的，管理体系、行为规范、政策策略均围绕价值创造设立。

　　圣湖能源公司将企业战略目标作为员工个人实现的最好载体，实施平衡记分卡策略，将公司短期经济效益和长期可持续发展结合，在创造利润同时做好HSSE，在降低运行成本同时注重对员工的培养、对社区的回馈，找到经营的最佳平衡点。该公司采取多种“润物细无声”的手段，例如张贴企业文化标识，发放企业文化及发展战略宣传册，开展Climbing Higher、论坛、典型宣传等活动，开设高管专用网络对话区域，对违背企业文化精神的行为和实例进行个案解剖，开展HSE最佳团队、最具执行力团队、年度最佳等劳动竞赛活动，发放领导力、执行力类书籍，开展Great Place to Work调查与整改活动等，逐步将战略目标转化为员工的思维习惯与自觉行为，让战略更好的落地生根。

　　圣湖能源公司的511名员工中，哥伦比亚籍员工有507人，占员工总数的99.2%。圣湖能源公司结合中国、印度和当地文化元素，建立独特的人文管理体系，从多个维度出发改善员工生活质量。由于受居住地点、交通方式、文化生活习惯等因素影响，员工到达公司的时间差别很大，前后最多能差1个小时。圣湖能源公司调查员工每日生活作息时间，制定了三种不同时间的弹性工作制，让员工按照自己的生活节奏选择，大幅提升了员工的幸福感。自2013年起，圣湖能源公司启动了VITAL员工家庭关怀工程，以“金、木、水、火、气”5 种抽象元素代表项目5大理念，为员工提供了包含7天额外假期的“时间支票”以及餐饮、旅行、购物商业优惠等诸多福利，成为企业文化建设的重要环节，该公司也因此获得当地组织授予的EFR（建设员工友好型企业）国际认证证书，是哥伦比亚首家荣获此证书的能源类企业。

　　在哥伦比亚，中国石化以一颗“国际心”坚定执着地走出去、扎下根、融进去，在文化深度融合中实践“一个团队、一个目标”，凝聚起中外员工的信任和支持，也让企业发展更长久、更给力。公司储量产量逐年攀升，投资效益明显增强，股东信任程度明显提高，HSE绩效大幅提升，与资源国以及当地社区的关系也显著改善。在圣湖能源公司成立十年庆典时，哥伦比亚前总统桑托斯曾专门致信，对中印双方股东以及圣湖能源公司的杰出贡献表示感谢。