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| 2021-02-20 来源： 《中国石化》杂志2021年1月刊 |
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石化新闻 |
作者：王天娇 施晓康 作者单位：中油国际拉美公司，中油国际安第斯公司 魔幻主义般的2020年随着新冠疫情在全球的蔓延，石油价格崩盘，WTI5月期货单日暴跌300%以上且史无前例收于负值、远洋航运停摆、石油需求萎缩、减产协议作用甚微、石油公司纷纷破产，石油行业全产业链受到严重冲击。作为油服行业的多年标杆企业，全球最大的油服公司斯伦贝谢（Schlumberger，简称SLB）在2020年又经历了何种波折，采取了哪些应对措施来“提质增效”，同时这一切又给了中国油服企业带来了怎样的启示？ 发展历史及行业地位 斯伦贝谢（SLB）成立于1927年，总部位于休斯顿、巴黎和海牙，在全球140多个国家设有分支机构和研发与工程中心，作业遍及全球85个国家，共有11万余名员工，是全球最大的油田技术服务公司和最好的软件和服务供应商。近20年，年营业额一直占整个行业收入的五分之一左右。 作为全球最大的的油田技术服务集团, SLB主要从事油田服务和地震数据采集处理业务，在油藏描述、测量与系统业务、钻井、生产和加工技术等方面处于世界领先地位。截至2019年，SLB在其从事的19个细分专业市场中，有12个排名第一，4个排名第二，稳坐国际油服行业的头把交椅。该公司不仅拥有石油行业领先的技术革新+收购兼并+一体化油田服务+全球化团队合作+健全的知识管理体系，还积极参与非石油类重大领域的技术开发与研制，包括“上天”（美国太空探索计划）、“下海”（美国战略核潜艇救援方案）、“千里眼与顺风耳”（国际互联网构建）及“人类智慧之芯”（集成电路与电子芯片）。相比于传统油服公司聚焦于油气勘探与矿场开采这些核心业务，SLB的“不务正业”却将其业务范围拓展到了更多高科技领域。这种“专才+通才”式的独特经营理念，使得公司拥有了多样化的技术储备和先发优势，在面对危机时具备了更灵活的腾挪空间。 近年运营状况及面临挑战 伴随着页岩油气革命的到来，美国油服市场成为全球最大、最活跃的市场。在2014年油田服务市场的高光时刻，SLB收入607.46亿美元，独占行业的13.07%，净利润更是达到了55.06亿美元。SLB在油服市场开疆拓土，无论大小合同，一概来者不拒。在大肆扩张的背后，是营业额的突飞猛进，在2014年前后，SLB营收达到历史高点。但是，大肆兼并扩张除了带来高额收入外，并未获得理想中的协同效应，也带来了人员与机构的融杂与混乱。与此同时，并购后的各种不兼容和人均效率的低下让SLB无法快速适应市场。2016年，伴随着石油寒冬一起到来的“改革”，是数以万计的裁员。此外，近几年SLB开始陆续剥离少数固定资产。银河战舰，现在已经到了待修的时候。2019年，公司收入329.17亿美元，仍占到行业全球总收入的11.4%，但亏损高达101.37亿美元。由于SLB固有的油服公司内在属性，当面临全行业风险时，仍难与壳牌、BP等生产型公司相匹敌，抗风险能力略逊一筹（见下图）。表1为2018～2019年SLB经营指标及行业排名。 表1 2018～2019年SLB经营指标及行业排名 2020年新冠疫情对全球石油业的打击是致命的。石油需求的骤降，导致美国页岩油钻井工作量和油田服务急速萎缩，最终导致油田服务全行业收入大减，由此给了SLB重重的一击。 一是收入下滑。诸多挑战中首当其冲的是营收乏力，SLB亟需解决市场营收下滑问题。开年之后，公司股票跌跌不休，在3月18日竟然跌落到12.05美元的20年的最低位，几乎跌到了2014年的“巅峰时刻”的零头，公司最高市值时的90%蒸发不见。7月24日，公司股票收于19.48美元，公司市场价值270.35亿美元，约为公司最高市值的20%。这让本来就问题重重的“银河战舰”背负着太多的债务向前运行，表面的繁荣始终遮不住满目疮痍的伤口。 二是债务沉重。公司的深度困境是债务危机。报表上高达377.94亿美元的负债总额，以及115.9亿美元即将到期债务随时都可能爆发“债务危机”。在资本世界里，繁荣盛景背后是满目疮痍，需要新的管理团队慎重经营。公司上半年收入仅为53.56亿美元，同比下降35%，亏损高达34.34亿美元（2019年同期为盈利4.92亿美元），日常经营已经难以覆盖沉重的负债。 三是业务缩减。2020年行业的不景气，导致整个油服行业大幅度缩减了业务量。SLB在北美陆上钻井平台数量和完井活动迅速减少，作业钻井平台数量降至2016年以来的最低水平。即使SLB仍然保留了其在北美油服行业的统治地位，但也不得不放弃了压裂业务及抽油杆部门。在提供技术人员及培训方面，业务量急剧下滑，大量需要现场人员支持的油气服务项目已经很难接到订单，更多转为网上支持和云服务。 应对举措 面对新冠疫情对油服市场的“极限测试”叠加自身长期扩张带来的一些“大企业病”，SLB面临着几十年来最具挑战性的现状，迫使公司不得不积极做出应对。 1. 重新定位与积极转型。 一是重新定位。为应对新的形势变化，SLB重新进行了自我定位，并确定了全新的企业发展战略。SLB削减产品和服务线，并提出“人、技术、利润”发展战略，不再追求企业的规模和全行业全方位的竞争优势。以“企业要带着强烈的使命感，敢于大手笔减记坏账，实事求是，以大规模减值、收缩战线”为改革方向，不仅要重塑SLB，还要以行业标杆的优势重塑整个油田服务行业的活力。初步战略是无需拥有压裂等重型资产，让公司成为完全轻资产型公司，并将技术授权给其他公司。 二是数字化转型。自全球疫情蔓延以来，数字化越发凸显出其不可替代的作用。SLB认为数字化将为公司带来持久的影响，非常看重数字技术的重要性，希望成为“新时代的一家新公司，将奖励运营表现最好的公司、最守纪律的资本配置者、对数字技术反应最快的公司”。9月，SLB与IBM和红帽(Red Hat，开源解决方案供应商)进行“重大”合作，共同推动能源行业的混合云协作，以加速油气行业的数字化转型。该计划将为SLB基于云勘探、生产环境和认知应用提供全球访问，实现“一次编写、多地使用”，使同时应用多个云供应商成为可能，进一步满足了不同资源国对于外资公司按照当地法规和数据留存需求搭建本地云的要求，并为客户与合作伙伴提供一个更加开放且可扩展的数字生态系统。 三是新能源转型。SLB决定要不惜一切代价向新能源转型。SLB认为疫情流行的前景将对全球经济产生持久的影响，并可能在持续一段时间内降低能源需求，并将加快向低碳经济过渡的步伐。相比于要在历史性的行业衰退中求生，短期的痛苦是必要的。因此，以新能源技术为重点，向投资者强调将通过利用在新兴市场的智力和商业资本，以低碳能源技术为重点，探索新的增长途径。目前，SLB向公众展示了低碳和碳中和技术的新能源计划，并与法国的Celsius Energy初创公司合作，以开发地热作为建筑供热和制冷源。同时，SLB也为自己设计了第一个里程碑——100兆瓦的地热发电能力，降低地热发电项目的风险，优化开发，缩减成本和压缩进度，释放全球地热发电的全部潜力。 2. 业务剥离和机构重组。 一是全球裁员。在宣布公司2020年半年度业绩的同时，SLB公布了高达37亿美元的减值费用，其中包括裁员2.1万人产生的10亿美元遣散费，约占其员工总数五分之一。SLB认为结构调整和相关裁员是度过行业低迷所必需的，“合理化”公司资产就会产生额外的成本。公司将继续拨备12～14亿美元，为应对未来进一步的重组和裁员做好准备。 二是机构重组。5月底，SLB进行业务重组，内容包括削减公司的产品线，将原有的17条生产线调整为以数字化业务为首的新四大业务部门，并将公司的业务重点放在五个主要的含油气盆地上。预计通过此次重组，今后每年将为公司节省约15亿美元的成本。 三是业务剥离。SLB作为轻资产公司，收入主要来源是高技术设备租赁和技术人员的智力服务。为了应对疫情，SLB对业务链条进行梳理，并对很多近期租赁不太景气、收入不高的业务进行剥离，减少技术人员培训并实行严格的财务纪律，希望通过剥离和重组资产结构获得效果。与Liberty交易，及时剥离压裂型资产。9月，Liberty油田服务公司收购SLB北美压力泵业务OneStim，以换取在Newco(即合并后的实体)37%的股权和两个董事会席位，预计将于2020年第四季度完成全股票交易。11月，Lufkin 公司完成了对SLB北美陆上抽油杆举升业务部门的收购。被收购部门拥有强大的制造和分销能力，为客户提供全系列产品，包括井下泵及配件、游梁式抽油机、抽油杆和气举产品。该业务广泛覆盖北美（陆上）所有主要产油区，包括Don-Nan经营了近60年的二叠纪盆地。 3. 降本增效与合作共赢。 一是放弃伦交所上市。3月，SLB董事会批准取消该公司普通股在伦敦证券交易所的上市。董事会认为维持上市对公司没有显著好处，取消交易不会对股东产生不利影响，且能减少合规行政成本。 二是削减投资计划和股利。随着SLB在北美地区的收入连续下降，公司提高了投资组合的档次，迅速调整了运营规模，加强成本控制和现金纪律，积极调整市场份额，削减北美业务成本，并对组织结构加以调整。公司通过调整员工休假、削减工资、减少员工数量、关闭基础设施、降低公司董事会成员现金薪酬等一系列措施降本增效，将资本投资计划削减了30%以上。公司把资源配置到更具弹性的市场，同时继续专注于资本管理，保持对强劲资产负债表的承诺。在资本市场上，一季度SLB宣布削减75%的股利，从而节省更多的现金支出。随着市场状况的逐步企稳，公司在困难时期将维持现有的市场份额。 三是加强合作共赢。SLB历来是国际石油公司的优先选择，各项业务均被授予多项合约。特殊时期，SLB加强了与其他油服公司合作力度，报团取暖。1月，SLB与Subsea 7公司一起赢得Bacalhau公司水下生产系统(SPS)、水下脐带、立管和排油管(SURF)的合同。11月，与贝克休斯、哈里伯顿同分巴西近海油田一杯羹，赢得了巴西近海Bacalhau油田价值4.55亿美元的钻井和服务合同。这三家公司的通力合作将采用高效益、短周期方法来提升其资产的回收率，并创造更多的价值，可以有效地确保在Bacalhau油田安全、高效的钻井和油井作业，同时也可以相应的降低各种服务成本。 4. 继续巩固中国市场。 低油价环境下，国际油服公司与中国的合作关系比以往任何时候都更重要。SLB早在 1980 年就进入中国石油行业开展油田技术服务，从陆地和海洋的测井服务，扩展到完井、试井、固井、增产作业、数据管理及各种地学软件、数据解释及咨询服务等，全面覆盖了中国油田上游技术服务的主要领域。SLB在中国现有2000余名员工，即使在特殊的2020年，SLB也没有放弃中国市场，一如既往地参与中国油气行业各项活动。 一是积极参股，以新商业模式实现互利共赢。6月，SLB与中石油合作共同生产井下电缆技术，在西安的测井技术中心，为中国石油测井公司提供钻头直插式测井技术生产和持续活动方面的支持。这项技术将使中石油在中国所有盆地的水平井和直井中显著提高其测井能力。 二是加强合作，助力软件应用和研发能力培养。3月，SLB与中石化勘探开发云中心共同合作，举办了以“SLB勘探开发一体化技术培训”在线技术培训课堂，助力油田软件应用能力和研究能力的培养。4月，SLB作为中国海油长期合作伙伴参加了中国海油数字化转型智能化发展座谈会，对中海油数字技术的发展提出建设性意见。11月，SLB公司受邀出席“中国油气勘探技术交流大会”，提出以多学科协同带动认识提升，以一体化视角打造勘探新思路。12月，在全球六个时区不同时段举行OLGA & PIPESIM（动态、稳态多向流动模拟器）全球用户会，向全球用户展示、分享流动保障领域的最新技术与最佳实践。 初步成效 经过一年来的努力，2020年底，SLB正迅速变得更加轻资产，自由现金流在营收中所占比例上升，成为行业数字化转型的关键领导者。SLB秉承的“降低资本密集度、提高回报率、退出商品化业务”的主要原则，使得这种转变能在经济低迷时期很好地指导公司发展。 10月底，SLB发布了公司三季度季报。整个三季度，SLB全球营收53亿美元，环比下滑2%，每股收益为0.16美元。来自于运营的现金流为4.79亿美元，自由现金流为2.26亿美元；同时，董事会批准了每股0.125美元的季度现金派息。考虑到SLB短期内采取的诸多措施（比如裁员和重组）会短期增加公司成本，公司三季度的业绩在国际油价还没有完全复苏的情况下，已经十分亮眼。因此在其发布三季报后，公司股价迅速由14.94美元升至22.1美元，不到一个月升幅高达48%，显示出市场对其应对举措的高度认可。 经过了整年的动荡变化，在一系列的业务重组、剥离并保留了核心业务后，SLB已经将其主营业务调整为油藏描述、钻井、完井、生产与干预五大部分，一个全新的SLB跃然纸上。笔者制作了核心能力清单，通过表格可以看出，在面对突如其来的行业危机，SLB以迅速的应对、积极的举措使得自己在强化核心业务的同时完成了对冗余资产的剥离，以雷霆之势完成了在常规时代难以完成的断腕改革，考虑到其庞大的体量，能在短时间内完成华丽转身，确实令人感叹其高效的应变和智慧。 表2 2020年SLB核心运营业务清单 启示与建议 中国油服公司在全球油服市场中人员最多、包袱最重。2020年全球油气业务供需端严重受损，对于中国油服行业影响巨大。通过对SLB在应对2020年疫情等突发事件的应对分析，对于中国油服行业有很多的借鉴意义。 1. 调整资产结构，加快推进轻资产油服公司建设 中国的油田服务公司基本上是类似于越洋钻井公司的重资产公司，还没有可比拟SLB的有一定规模的轻资产技术服务公司。建议中国油服公司学习借鉴SLB的思路，提高资产合理配置能力，适当对收益不佳、负担太重的重型资产业务进行剥离，加大对轻资产技术型服务公司的投入，使中国油服行业更加轻资产化，在国际油服市场占据更多份额，获取更多的油气技术服务合同。 2. 提倡科技创新，加大数字化转型力度 从国际主流油服公司以及SLB的一系列举措可以看出，油田数字化、AI和云计算技术的广泛应用以及运营管理智能化将成为全球油气行业的主流。自动化和数字功能将取代低技能的劳动力，大力提倡科技创新，新技术新应用在提高油井建设效率和降低生产成本方面发挥重要作用。应加大对技术研发的投入，在研发领域投入大量时间与资金，不断开发勘探与生产尖端技术并将其作为一项长期战略。采用多元的研究方式，保证技术的先进性和前瞻性。除了自主研发外，还应广泛地与世界著名科研院所和石油公司保持密切的合作关系。 3. 积极走出国门，深度参与介入国际油气服务市场 目前我国油服市场基本由国有油服公司主导，占据了80%以上的市场份额。民营油服公司仅能提供一些轻资产型的小份额的软件技术服务等。由于国内市场的合同份额比较充足，我国油服公司“走出去”积极性不高，改革的动力和迫切性不强。中国油服公司应该积极走出国门，参与国际市场运作，与国际一流油服公司同台竞技，提高竞争力，提升国内油服行业的发展质量和国际竞争力。 |
