徐继军

华夏基石管理咨询集团副总裁、华沣研究院院长

企业战略和管理变革研究专家

集团型企业只有通过多措并举推动价值创造行动有序开展，让价值创造过程事事有保障、有结果，确保各项工作走深走实，才能最终实现价值创造目标，实现价值创造过程的闭环管理。

一体化发展策略的主旨是通过整合产业资源、优化业务流程，充分实现产业链各环节之间的协同合作，从而提高企业整体运营效率和价值创造水平。集团化运营企业，应通过贯彻一体化发展策略，充分发挥协同效应，充分识别企业自身、产业链内部可供挖掘的价值空间，深度推动价值创造。

中央企业定位为中国经济的“稳定器”和“压舱石”。围绕价值创造，实现高质量发展，是中央企业的重要任务。通过贯彻一体化发展策略，深度推动价值创造，中央企业应构建前后贯通、上下对齐、严谨顺畅、执行有力的价值创造方法体系。

“组合之妙”：发现更多价值创造机会

中央企业通常业务规模巨大、业务结构多元，实施集团化运营，相对于体量较小、业务单一的企业，更容易实现“组合之妙”：不同业务之间，通过充分共享企业资源，实现资源利用效率最大化；通过有效的业务组合降低经营风险。

除推动各业务单元积极拓展业务、降本增效外，实施一体化发展策略，还可以产生两大价值空间。第一，通过梳理各业务单元、产业链上下游的核心资源能力、低效或闲置资源能力、短缺资源能力，在集团内部整合对接，实现低效或闲置资源的充分利用；第二，以业务流程优化和组织体系升级为抓手，通过明晰接口规则、推行标准体系、增加联络机制等多种方式，建立和增强各业务单元之间、产业链上下游之间的横向系统机制，大幅提升运营效率。

一体化发展策略可分为横向一体化和纵向一体化。横向一体化侧重于同类业务整合，即通过重组、兼并或收购等方式扩大业务规模，实现规模经济效应；纵向一体化则侧重于产业链上下游的整合，即通过垂直整合产业链上下游，降低交易成本、提高产业链效率。

实现一体化发展和挖掘价值空间，通常可以按照以下路径推进：业务拓展方面的价值空间，可以通过组织各业务单元研究、制定业务发展战略和业务竞争战略的方式予以明确；降本增效方面的价值空间，可以通过对标分析发现差距，并以效率指标为牵引，推动各业务单元优化业务流程、改进工作方法、优化管理机制、培训员工技能等方式予以解决；资源能力整合的价值空间，可以通过组建专家团队，对公司内部各项关键资源能力列出清单，进行诊断评估的方式发现；横向协同机制方面的价值空间，可以采取相对成熟的价值流分析方法评估发现。

内部策略：以“企业价值地图”确保整体效果

中央企业内部一体化，需要公司总部与不同层级组织之间上下贯通、有效联动，以实现企业内部价值创造结果最优。

鉴于此，为高效开展价值创造行动，中央企业应结合自身业务特征，根据价值创造的逻辑，开发出能够牵引企业内部系统开展价值创造的“企业价值地图（EVM）”，为企业内部价值创造行动确立基本工作推进框架，高效开展价值创造行动。

以某中央企业“企业价值地图”为例，该中央企业的企业价值地图包括经济价值、政治价值、社会价值三大维度。企业价值是经济价值、政治价值、社会价值的平衡。围绕三大维度最终形成了8个价值要项和32个一级价值点，并细分为128个二级价值点，确立了该企业价值创造行动的关键任务清单。

该中央企业的各子公司，以总部确立的“企业价值地图”为基本框架，结合自身的业务特征、规模大小、发展阶段、管理基础，按照明确的管理规则和工作步骤，确定个性化的企业价值点、指标体系，开展对标分析，明确行动计划，完成该中央企业内部价值创造行动的全级次推动，形成最大合力。

不同企业在不同发展阶段，通过一体化发展锁定的价值创造机会不同，最终绘制的“企业价值地图”，以及最后细分的价值点会存在明显差异。但是，通过“企业价值地图”绘制蓝图，并开展各级组织协同推进的做法，可以作为在企业内部推进一体化发展策略落地的基本方法。

外部策略：做产业链的组织者和领导者

无论企业规模有多么庞大，拥有的资源多么丰富，企业都不可能拥有所有资源和能力，也没有必要拥有所有资源和能力。企业通过与外部企业基于产业链开展有效合作，是必然的发展方向，也是必须的战略举措。

任何企业生存的基础，是客户愿意持续购买企业生产的产品和服务。企业最终提供给客户的产品和服务，是由企业组织的产业链完成，而非只依靠企业自己的力量。企业和企业之间的竞争，最终比的是企业组织的产业链的整体竞争力，上游供应链合作伙伴和下游渠道合作伙伴的能力，也是企业竞争力的来源。按照商业生态系统的思维，一个成功的企业需要一个运作良好的商业生态系统作为支撑。任何一家企业都处在复杂的合作体系之中，这些合作体系使企业的业务系统正常运转，合作体系的规模、结构和效率决定了企业的整体价值。

中央企业拥有推动产业链上下游进行系统整合的实力，应该以产业链思维作为主轴，联合产业链上下游一切可以联合的力量，整合一切可以整合的资源，构建良性商业生态系统，谋求合作共赢、共同发展。除了企业自身进行必要的规模扩张、降本增效、资源能力整合、加强横向协同之外，基于产业链视角，通过布局关键产业节点，降低上下游交易成本，增强产业链整体创效能力，也是中央企业提升价值创造能力的重要路径。

产业链上下游之间如何有效协同，实现整体效率更高，作为“链长”的中央企业必须要拿出清晰的策略和方法。

通过推动产业链网络有效组织与协同，增强自身影响力和竞争力的案例很多。软件行业的微软公司，实际上并非一家企业，以微软为核心的产业链网络中还包括成千上万的系统集成商、开发服务公司、增值经销商、校园经销商、独立软件销售商、媒体商店、大卖场、电脑超市、培训机构、主机服务供应商、互联网服务提供商、软件支持公司、硬件公司、商业咨询机构等。服装业的香港利丰集团、零售行业的沃尔玛、消费电子领域的苹果公司，以及通信设备领域的华为，都是产业链网络组织和协同的典范。

不同行业的核心企业，推动产业链网络组织与协同的方案会有不同，但通常需要遵循三大基本策略：

第一，思考维度从“公司”升级为“网络”。通过对产业链网络的组织，将分散的生产服务能力组织起来，通过供应链管理提高效率，获得最佳产品服务交付能力。具体举措包括：链接众多参与者，制定并实施统一的技术标准；建立弹性系统，应对突发和危机状况；统筹生产能力，加快生产速度，压缩生产时间；增强预测能力，减少库存短缺，提高响应速度等。

第二，管理重心从“管控”调整为“合作”。面对外部独立的合作伙伴，应用于企业内部的强管控模式必须让位于全新的协同方式。在客户侧创建以客户为中心的协同机制。比如，深入理解客户需求，提升客户定制化程度，实现共同发展；以客户为中心推行新业务，建立供应链网络；建立客户服务团队，保证客户的成功。在供给侧打造松紧适宜的供应链。比如，建立松散耦合，通过拥有合作伙伴足够比例的业务量，协调和管理供应商网络；推动和促进合作伙伴从标杆企业获取经验，相互学习和改进；分散部分投资压力和经营风险。

第三，价值创造从“专业化分工”变更为“一体化协同”。常见的举措包括：不断对供应链上的工作流程、实物流程、信息流程和资金流程进行设计、执行、检讨和改进，提升供应链的整体效率；利用信息系统优化供应链的运作，使产业链各环节更快速地获得和处理信息，对最新的市场变化作出实时反馈和配合；通过流程重构节省在采购、库存、运输等流通环节、交易环节的成本。