戴尧

AI 阅评

本文通过分析雪佛龙在组织架构调整、资产优化、低碳技术探索等方面的做法，深入剖析其在转型过程中如何平衡传统业务与新能源拓展。案例数据翔实，展现出雪佛龙通过并购整合强化产业链、依托政策红利推动低碳商业化的务实策略。

提要：

雪佛龙通过“取长补短”策略，从公司管理结构到消费者服务进行多项改革，在多个低碳和新能源领域培育自身可控制的技术和上下游产业链，紧贴美国政策红利，推动政府支持的低碳产业快速商业化。

美国的雪佛龙股份有限公司（以下简称“雪佛龙”）作为深耕油气行业的传统石油石化企业，正通过“取长补短”策略，从公司管理结构到消费者服务进行多项改革，在多个低碳和新能源领域培育自身可控制的技术和上下游产业链，紧贴美国政策红利，推动政府支持的低碳产业快速商业化。

组织架构：设立可持续发展部门推进低碳转型，通过产业链上下游业务整合实现统筹发展

自2022年起，雪佛龙着手进行公司架构的重大变革，关键举措之一便是设立可持续发展业务部门。这一部门并非孤立存在，而是作为战略部门下的一个单元，与传统业务并行发展。它的设立标志着雪佛龙正式将低碳业务提升到战略层面，与传统的石油、石油石化产品和天然气业务同等重视。该部门肩负着统筹规划和推进公司所有低碳业务的重任，包括但不限于生物质燃料、碳捕集与封存（CCS）、氢能等新兴领域。这种架构设置使得低碳业务能够获得足够的资源支持，同时又能与传统业务相互协同、统筹规划。

在传统能源业务方面，雪佛龙进行了大刀阔斧的整合与重构。2022年至今，公司对上中下游各板块进行了拆分与重组，以适应新的市场环境和转型需求。具体而言，在上游，国际勘探与生产总裁担任上游总裁，负责领导公司在全球范围内的油气勘探与开采工作；美国勘探与生产总裁则专注于页岩和致密油气资源的开发，这一职位的设置体现了雪佛龙对美国本土页岩油气资源的高度重视，尤其是在二叠纪盆地等关键区域。下游、中游及化工板块设一名总裁，致力于优化公司的运营流程，提升生产效率，降低成本，并加强与客户的沟通与合作，以更好地满足市场需求。

此外，雪佛龙的技术中心也在架构调整中发挥了重要作用。该中心专注于在技术、项目和执行方面的价值创造，通过加强技术研发和创新，为公司在低碳和新能源领域的拓展提供技术支持。

上游业务：传统油气资产择优保留，大力开发页岩和全球天然气潜力

雪佛龙在上游业务的转型策略中，既注重油气产量的增加，又致力于降低碳排放和成本，以实现传统业务可持续发展，为企业整体转型提供强劲现金流。

在油气生产方面，雪佛龙积极推动油气业务的增产，尤其是扩大天然气产量。公司通过一系列的并购活动，显著扩展了其资产组合。例如，收购诺贝尔能源（Noble Energy）、PDC能源（PDC Energy）等公司，这些并购不仅增加了雪佛龙的油气储量，还提升了其在全球主要油气产区的影响力。目前，雪佛龙超过一半的资源位于页岩和致密地层，主要集中在二叠纪盆地，这一区域的页岩油气资源具有巨大的开发潜力。此外，深水资产也是雪佛龙关注的重点，其在美国墨西哥湾、澳大利亚、尼日利亚等地拥有丰富的深水油气资源。特别是随着赫斯（Hess）收购的完成，雪佛龙圭亚那深水资产大增，进一步巩固了其在全球深水油气开发领域的地位。

在天然气领域，雪佛龙加大了对哈萨克斯坦里海和澳大利亚的天然气开采、液化一体化设施升级与增产力度，不仅能填补全球对天然气日益增长的需求，还能通过提高天然气在产品结构中的比例，降低整体碳排放水平。

在碳排放与成本控制方面，雪佛龙通过优化资产组合，退出部分高碳排资产，如加拿大油砂、Eagle Ford和Marcellus页岩资产等，以减少碳排放。同时，还采取一系列措施提高运营效率，比如采用自动化、数字化等先进技术优化生产流程，降低能源消耗。此外，还通过使用可再生能源和电力驱动设备，减少开采和运营中的碳排放与成本。

中下游与化工业务：强化一体化价值链

雪佛龙在中下游与化工板块的转型中，致力于优化运营、商业、客户和企业价值链，协调各环节之间的业务联系，以提升公司的竞争力和市场适应性。

在油气运输方面，雪佛龙通过收购诺贝尔能源等公司，强化了在二叠纪盆地的管道运输能力。这一举措使得雪佛龙能够更好地控制油气运输环节，将价值链内化为公司自主可控，从而降低运输成本，提高运营效率。通过整合中游业务，雪佛龙能够更有效地协调油气生产与运输，确保油气资源的稳定供应，同时也为下游炼油和化工生产提供了有力支持。

在炼油方面，雪佛龙针对不同炼厂的特点进行了针对性的升级改造。比如，对得克萨斯州帕萨迪纳炼厂进行转型改造，使其更适合加工来自二叠纪盆地的轻质油；对加州里士满炼厂进行设备更新，着重提高生产效率、降低污染和二氧化碳排放。通过这些升级改造措施，一方面，将炼油资产与油气核心资产紧密结合，创造了各生产环节的协同效应，提升了炼油业务的竞争力，另一方面，降低了污染物排放，对炼油这一传统业务可持续发展有所助力。

在化工方面，雪佛龙抓住低成本原料优势，进行了积极的战略布局。其与卡塔尔能源在阿联酋合资建立了年产210万吨乙烯和170万吨聚乙烯的化工设施，这是中东地区最大的乙烷裂解装置。此外，还在美国得克萨斯州的墨西哥湾沿岸与卡塔尔能源公司共同投资了一个85亿美元的综合聚合物设施项目。这些项目表明，雪佛龙已重点布局在低成本乙烷国家的乙烷裂解能力，这不仅能够满足市场对化工产品的需求，还能通过一体化价值链的优化，实现从油气生产到化工产品制造的协同发展，增加化工板块竞争力，提升公司整体盈利能力。

在大宗商品方面，雪佛龙有更雄心勃勃的计划，旨在建立从西非到欧洲、东地中海到欧洲、美国到欧洲、美国到亚洲、澳洲到亚洲的全球LNG（液化天然气）供应网络。LNG作为一种清洁、高效的能源，在全球能源转型中的重要性日益凸显，通过构建全球供应网络，雪佛龙能够更好地满足全球市场对LNG的需求，同时也为其在全球能源市场中的战略布局提供有力支持。

低碳业务：多元化发展与技术创新

雪佛龙在低碳板块的转型中，采取了“广撒网、有侧重”的发展策略，通过收购、合资、风投等多种途径，积极拓展低碳业务范围，专注于将与自身资产适配度更高的产业商业化，对技术不成熟、资产适配度低的产业则选择早期培育、鼓励创新。

生物质燃料领域是雪佛龙专注发展的第一大低碳业务。2021年，雪佛龙与邦吉成立合资公司，开发基于油籽的生物质燃料，计划到2030年实现10万桶/日的产量。这一项目的实施，不仅有助于满足市场对清洁能源的需求，还能为雪

佛龙在生物质燃料领域积累丰富的经验和技术。

2022年，雪佛龙收购可再生能源集团，使其成为美国第二大生物柴油和可再生柴油生产商。这一收购提升了雪佛龙在该领域的市场份额和竞争力，进一步巩固了其在生物质燃料市场的地位。

对于可再生天然气，雪佛龙同样积极布局。2022年，与加州生物能源公司合资成立了利用奶牛农场生产天然气的公司，并收购了Beyond6公司，从而获得了该公司的压缩天然气站网络。这些举措使雪佛龙在可再生天然气领域的产业链不断完善，从生产到销售形成了较为完整的闭环，为其在低碳能源领域的多元化发展奠定了坚实基础。

CCS是雪佛龙在低碳领域的另一个商业目标。雪佛龙继续运营加拿大油砂配套Quest CCS和澳大利亚高根天然气配套CCS项目，积累了丰富的CCS业务经验。2023年，其与Talos能源、Carbonvert公司成立合资公司，立足墨西哥湾休斯敦航道周边工业区，推进工业排放二氧化碳运输和封存服务商业化。这一项目的实施，不仅有助于减少工业排放对环境的影响，还能为其在CCS领域创造新的商业机会和收入来源。

氢能作为一种极具潜力但技术相对不成熟的业务，雪佛龙选择了积极的探索和初期投资。2022年，雪佛龙风投极光氢能公司的微波产氢技术，这一技术的探索为雪佛龙在氢能生产领域提供了新的思路和方法。2023年，雪佛龙收购Magnum Development公司，进入美国犹他州大型先进清洁能源储存氢项目，该项目涉及电解制氢和溶矿岩洞储氢领域，进一步拓展了雪佛龙在氢能产业链中的布局。此外，雪佛龙还与日本电力公司JERA探索澳洲氢能机会，在全球范围内寻求氢能发展的合作与机遇。

海上风电作为一项热门低碳业务，却没有引起雪佛龙过多关注。2021年4月，雪佛龙通过其子公司雪佛龙技术风险投资公司（Chevron Technology Ventures）与挪威公司Moreld Ocean Wind合作，投资了美国公司Ocergy的海上风力发电技术。Ocergy正在开发一种低成本的浮动风力基础和多学科环境监测浮标技术，这一技术的开发有望降低海上风电的成本，提高其市场竞争力。这是雪佛龙目前唯一一例对海上风电的投资项目，显示出公司对于其自身资产匹配度低的低碳业务仅持尝试性的观望态度。

通过合作共赢与价值链内化推动业务多元发展

雪佛龙的转型并非一帆风顺，面临着美国政策转变等不确定因素。然而，其积极寻求与各方的合作合资，成功分散了与合作企业的共同风险，且引入了低碳新业务所需的技术，使公司在不确定环境下迈出了实质性转型的步伐。同时，推动上游油气业务的增产与减排，强化中下游与化工板块的一体化价值链，使得雪佛龙在战略规划和企业经营上更易实现“一盘棋”。

总之，雪佛龙的转型战略是一个全面、系统且具有一定前瞻性的计划，涵盖了公司架构的调整、传统能源业务的优化、低碳和新能源领域的商业化发展等多个方面。通过这一系列的转型举措，雪佛龙预期将更好发挥自身优势，应对未来的市场挑战与可持续发展要求。

作者系中国石化经济技术研究院公司管理研究所副研究员