在当前国内油气勘探开发向“两深一非一老”领域拓展、工程技术服务成本刚性上升的形势下，如何提升低成本生存能力？

华北石油工程公司通过加强预算管理，严格控制物资采购、库存及生产全过程的费用支出，倒逼成本降低和生产效率持续提升。

王 军 陈亚琼 沈 静

华北石油工程公司通过将成本管理精确到每台月的油料、每米进尺的钻头和钻配等费用消耗，强化从生产现场物资到钻机参数优化的全流程成本管理，激活了基层技术攻关和价值创造活力，低成本竞争力持续提升。百元收入变动成本降低1.56元，待工成本压降17.7%，12项非生产性费用比上年压降11.7%。在平均井深增加561米的情况下，机械钻速比上年提升3.6%，井下复杂故障率下降28%。

压实成本责任 激活基层活力

“让每个人感受到降本压力，从而激发出价值创造活力，是低成本生存的有效途径。”8月13日，公司财务管理负责人金昌旭在生产过程分析会上说道。为有效应对单项目盈利压力日益增大的局面，该公司构建了基层队成本管理理念，建立并完善了“三会一效”（开工动员会、生产过程分析会、完工总结会、项目效益提升）机制，引导员工增强主动降本意识。

根据年度经营目标，公司采用目标成本法，将生产运行环节的费用管控目标量化分解为人工、材料、能耗、技术服务等具体要素，并落实到相应责任岗位，建立全要素量化指标体系，明确基层队负责人的管理责任。同步推行基层班组自主考核激励机制，推动各队结合实际探索差异化成本考核模式。

同时，在各工区实施“专项激励”政策，基层队每刷新一项纪录即获相应奖励。他们在各队建立创新贡献积分制度，将修旧利废、小改小革等纳入班组绩效考核，形成“班班算细账、人人控成本”的良性循环。

全周期管控、全链条协同降本

该公司通过预算的执行、控制、分析与动态调整，明确各部门、工区及施工队的具体目标、职责分工和努力方向，推动规划与实施方案紧密衔接，确保各项经营目标有效落地。

依托华北、西北及河南三大工区的历史成本数据，公司构建了标准成本体系，采用“技术定额+运营实绩”双维度校验机制，提升预算分解的科学性与合理性。

物资采购方面，坚持“全生命周期总成本最优”原则，将采购预案制定、供应商选择等环节纳入集体决策程序；通过跟踪评估培育战略供应商，推行“联合谈判+协同”模式，以规模优势实现以量换价，推动源头降本。

在生产运行中，各基层队在开工动员会上明确预算执行路径和施工方案，实现施工计划与资源消耗的精准匹配，并将成本控制要素分解到岗位和个人。通过生产过程分析会和完工总结会，严格开展过程管控，围绕施工周期、复杂故障及成本消耗等关键指标，对比分析实际与预算的偏差，深入剖析原因，制定改进措施，持续提升成本管理水平。

精准规划 构建低成本运行生态

油气工程从开工、完井到搬迁与安装，周期长、工序多，每日物资消耗量大。为此，公司通过压降成本倒逼生产技术升级和效率提升，又以提速提效进一步促进成本降低，逐步构建起基层一线可持续的低成本运行生态。

该公司统筹优化生产运行，采用高效“模块化”搬迁，提前谋划、计算好重量，精确规划吊车、货车等工程车辆的使用时间、吨位、车次等，减少搬迁车次，提高搬迁效率。合理优化钻井参数，做好钻头选型和计划，延长钻头使用寿命，细化钻井液性能和钻具组合，减少辅助生产安全和超周期风险。加强设备日常巡检保养，规范员工操作，及时弥补因设备故障、备件不足等导致的停工损失，确保施工安全高效。

建立能耗班报表制度，班组交接时签字确认当班燃料、电力等能源消耗情况，准确掌握设备运行能耗水平，及时发现使用中的问题并解决，实现燃料的科学合理使用，减少浪费。同时，建立废旧物资集中回收处置台账，坚持“能用的不领新、能修的不废弃”，最大限度盘活存量资源，有效降低生产成本。