王玉鹏  张伟英  张 玉

与去年同期相比，今年前7个月钻井进尺增长11.77%，平均钻井周期缩短7.7%，复杂故障时间减少12.1%，压裂施工效率提高6.2%……走进胜利石油工程公司生产一线，处处可见精益管理带来的活力。

胜利石油工程公司坚持向精益管理要效益，创新构建国内首个非流水线工程企业全价值链自驱动精益运营体系（VDOS），前7个月，75项精益管理课题挖潜增效显著，为保障国家能源安全增添动力。

锚定战略，把准精益管理“方向盘”

毛利率、全员劳动生产率低，发展质效不高，是制约石油工程企业发展的难题。面对油服行业“点多、线长、面广”现状，胜利石油工程从顶层设计入手，在目标引领上，以价值创造为核心，明确“安全零事故、产品高质量、运行高效率、经营低成本”总目标，提出“事前算赢、单井牵引、方案优化、多元一体”4个理念。

胜利石油工程总经理、党委副书记舒华文介绍，事前算赢让项目从立项开始就自带“盈利基因”，单井牵引让基层创效单元迸发活力，方案优化实现企地协同共赢，多元一体打通内外部资源壁垒，为精益管理实践筑牢理念根基。

在实施路径上，该公司采取“探索落地、提升完善、数智融合”的策略，从基层试点消除浪费、降低成本，到全公司推广VDOS，再到通过“AI+”推动数智化升级，稳扎稳打有序推进。“1+6+4+N”立体化架构的搭建，让精益管理有了一副铮铮“铁骨”——1个总体框架统领全局，6个子系统筑牢支柱，4条业务链纵向贯通，N个场景模块覆盖全部流程，形成上下联动、高效推进的工作格局。

创新破局，打造非流水线“样板间”

如果把常见的制造企业流水线作业比作一条线，那么油服行业的生产场景更像一张网，项目分散、场景多变。“油服行业不像制造企业有固定流水线，每口井、每个项目都是‘定制款’，传统精益管理模式用不了。”该公司精益管理办公室主任朱长林道出行业痛点。

面对挑战，该公司在一线实践中寻求破题，以课题为抓手，推行“双轨+分级”管理机制，经营部门“自上而下”发布攻关课题，基层员工“自下而上”提出改善方案，目前已有163项课题落地见效，破解了一批生产难题。其中，黄河钻井总公司页岩油钻完井周期改善课题组，通过拆解工序、优化流程，缩短钻完井周期近50%；井下作业压裂部门建立全链条价值图，将施工阶段拆解为267道详细工序，仅模块化吊装、软管替换硬管等措施，就使单井搬运次数减少12次、单车管件成本降低45%。

该公司还创新推出“负价值”识别体系。“不能只看单个环节省不省钱，更要算全链条总账。”朱长林举例，有个项目局部改善需多投入10万元，但能让全链条周期缩短5天，创造额外收益50万元，这样的“负价值”项目被大力推进；而有些看似能降本的方案，若增加安全风险，就会被叫停，确保全链条价值最大化。

固本强基，激活全员参与“新动能”

“以前觉得精益是管理层的事，现在发现自己的小建议也能创造大价值。”该公司管具技术服务中心五队员工的感受，得益于全方位的精益管理保障体系。

为了形成“消除浪费、创造价值”全员共识，该公司打造“极钻行动”“项目精进”等文化载体，提出“每口井指标都要有进步、每个项目效益都要有提升”，并通过领导干部带头扎根一线推动改善，促进“日日有改进、步步有提升”的文化深入人心。在人才培养上，以“决策层+管理层+执行层”差异化体系覆盖全员，2024年开展的200余场精益管理培训，培养了百人级的内训师、千人级的知识型员工。

全面覆盖、内容多元的激励机制激发了员工干劲。“金点子提案”“优秀课题”奖励，“改善角”“荣誉墙”展示，甚至有员工名字被用来命名改善方案；对节约成本的单位，实行“收益返还+改善激励”让员工分享红利。

同时，通过“手机拍照+文字描述”就可以提报建议的平台，员工参与精益管理变得简单易行。2024年，累计征集建议2482条，采纳827条，实施后均收到较好效果。