王继承

国务院发展研究中心机关党委委员、企业研究所研究员

提要：提升国有企业发展活力，看得见的是企业基层业务生产组织敏捷、干部职工队伍综合素质和创新能力强，反映的是企业领导层经营理念与发展战略的敏锐性、构建企业内部激励约束制度环境的灵活有效性。打造充满活力的现代企业，离不开使命愿景引领活力、体制机制激发活力、环境生态催生活力、开放合作共增活力。

AI阅评

本文阐释国有企业“充满活力”的内涵及其重要性，对比国有企业与民营企业活力来源等方面差异，提出从四个层面提升企业活力的方法与路径：用与时俱进的经营理念引领活力，以管用实用的体制机制激发活力，靠适应数智时代的队伍催生活力，借创新的基层业务模式共享活力。

“充满活力”对企业而言，通常指企业具有能够快速适应市场变化、高效资源配置、持续创新、自我激励与更新的能力。对国有企业而言，“充满活力”主要指国有企业通过深化一系列体制机制改革，激发企业内部各要素的积极性，提升效率和市场竞争力，具备敏锐的市场应变能力、持续的内生创新动力、高效的资源配置效率及优秀的人才吸引力。

为何国有企业要特别强调“充满活力”

民营企业似乎天生活力更强，而国有企业却需要不断通过改革来激发活力。这主要因为，一是国有企业有历史包袱与路径依赖，需要不断重申按照市场化配置资源、市场化运作；二是国有企业需多重目标的平衡，承担更多的政策性任务和社会责任，财务回报指标硬约束不强，有时可能会影响其市场效率和反应速度；三是国有企业的激励约束机制仍需进一步完善，“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的三项制度改革仍需继续深化，不断完善市场化经营机制，推动企业高质量发展。

具体来说，民营企业市场活力来自于市场竞争和生存压力，要求其必须对市场高度敏感和快速反应，国有企业的活力需要不断通过自上而下的改革推动与内部机制构建；民营企业的创新导向来自于市场需求捕捉和迎合，国有企业创新主要依据国家战略需求引领；民营企业投资决策风险偏好相对较高、决策链条短且投资收益或失败的责任明确，国有企业重大投资决策需多方利益相关者协调把关，投资偏好倾向稳健，投资成效需要“一棒接着一棒干”，容错机制仍在不断探索完善；民营企业激励机制更多用薪酬股权等物质激励，约束多采用降低或取消绩效兑现甚至解聘走人，国有企业采取市场化激励和行政晋升及荣誉激励相结合，约束更多靠审计纪检等行政纪律处分。

在保持市场活力的共同点方面，国有企业和民营企业都需要对市场变化保持敏感，都需要持续创新和高效的资源配置，都依赖企业家精神和高素质人才队伍，都追求效率、创新和竞争力。

强调国有企业要“充满活力”，实质上是希望通过深化市场化改革，在坚持党的领导和国家战略导向的前提下，汲取民营企业等市场主体的优点，如灵活的机制、强烈的效益导向、快速的决策等，从而提升整体竞争力和效率。

从经营理念、体制机制、队伍能力、业务模式上不断提升企业活力

提升国有企业发展活力，自下而上看得见的是企业基层业务生产组织敏捷、干部员工队伍综合素质和创新能力强，但反映的是企业领导层经营理念与发展战略的敏锐性、构建企业内部激励约束制度环境的灵活有效性。打造充满活力的现代新国企，离不开使命愿景引领活力、体制机制激发活力、环境生态催生活力及开放合作共增活力，需要自上而下从经营理念、体制机制、队伍能力、业务模式等四个层面着手打造。

一是担当使命，与时俱进转变经营发展理念引领活力。国有企业在发展理念层面的敏捷性方面，首先体现在企业领导层对国家战略使命的敏锐把握上，体现在对习近平总书记关于国有资本“三个集中”、关于国有企业成为“六个力量”等论述的深刻领悟和积极贯彻落实。打造充满活力的敏捷型国有企业，就要提升企业战略管理的敏捷性，不断提升政治判断力、政治领悟力和政治执行力，紧随国家改革发展的脉动，各项工作都踩在时代的关键点上。否则，迟钝的、僵化的发展理念就会落后于中国式现代化的建设浪潮，最终导致企业发展地位降低，甚至被调整被淘汰。作为国有企业，充满活力不仅体现在经济效益上，还体现在其对国家战略的响应速度和执行力度上，例如在科技创新、产业安全、社会责任等方面的主动作为。与民营企业股东利益最大化的发展理念相比，国有企业更应注重所有利益相关者的利益最大化，坚持以人民为中心的发展理念。其次，发展理念层面的敏捷性体现在企业领导层对行业发展具有敏锐的战略眼光，能洞见行业发展趋势，尤其是在重大投资决策中，了解把握行业总需求与总供给周期的趋势规律，熟悉国内国际同行产能增减和市场占比的市场行情，预见一段时期内供给匹配情况，并动态敏捷调整企业自身应对举措。当前正是编制“十五五”规划的关键时期，企业要加强行业市场规律研究，避免重大投资项目建成之日就是全面产能过剩之时。

二是管用实用，打造激发活力的激励约束体制机制。国有企业在体制机制层面的敏捷性，体现在令行禁止的组织执行力上，建立起一套管用实用的企业奖惩系统，形成上下贯通、执行有力、运转高效的组织管理架构和运营体系，确保组织能高效地贯彻落实企业战略规划。管用实用的基础是正确的激励约束、适用的绩效管理系统、可信的监督保障体系。如某企业健全完善新型经营责任制，强化任期制和契约化管理刚性兑现，全面推进中基层竞争性选拔和末等调整、不胜任退出，退出比例保持在3%以上。试点引进社会化用工，扩面实施新型学徒制，深化人力资源池建设等。又如某企业建立改革台账评估机制，按ABCD四档评估把关，实施“红黄绿”运行，对进展滞后的单位及时警示约谈。

管用实用的难点在于厘清治理主体权责边界、打破内部壁垒，解决责任不清、分工不明等梗阻。这就需要坚持“两个一以贯之”，以加强党的领导来推动现代企业制度落实，以现代企业制度的贯彻落实来完善国有企业党的建设。

三是以人为本，催生适应数智时代的队伍活力。发展理念和组织架构确定之后，能否实现充满活力的目标，人的因素至关重要。都在贯彻新时代高质量发展要求，都在贯彻落实党的领导和现代企业制度，有的企业管理效果好、充满活力，有的企业管理效果差、矛盾重重。要求和规则不会自动变成现实，要靠人的因素去推动实现。如何推动不同层级、不同类型、不同世代的人来贯彻执行、组织队伍打胜仗，既是技术也是艺术，考验领导团队的能力和智慧。催生适应数智时代的队伍活力，体现在领导层对企业自身资源约束条件、干部员工队伍优劣势的深刻洞悉及驾驭能力上。要加强对干部人才队伍的盘点和培养，加大时间和经费投入，加强对骨干队伍的激励和约束。尤其是面对在数智时代长大的年轻干部员工队伍，要提高各级管理者有效掌握数智时代工具的能力。如某公司在一线推行带班制，培育“战地指挥官”，实施经管员共享机制，催生一岗多能型员工，“兵头将尾”成为创效主力。

四是推广共享，不断涌现充满活力的基层业务模式。国有企业是否充满活力，最终体现在基层一线是否不断涌现出富有生机的业务模式，并得到本行业甚至整个国资体系的持续推广共享。在向世界一流企业学习的过程中，首先注意到的也是他们傲人业绩后面所凸显的高效业务模式。以企业绩效管理模式为例，如果把企业原始粗放的管理手段比作长矛的话，那么成功企业精细化的绩效管理手段就是精准度很高的“枪”。认识精良装备、进行装备改良是企业提高战斗力的第一步。如中国石化推广的“厂直管班站”模式，减少了中间层级，让基层班站从“被动执行”转变为“主动决策”的“经营细胞单元”，甚至班长也转变为类似“总经理”的经营者。又如某企业构建统一数字中台，接入多个大模型，利用企业级知识库系统，整合生产运营、项目管理、资产经营等11类系统数据，实现物理世界与数字化融合，算法中台实现安全调控与仿真预演，降低决策风险，从而实现企业级数据智能大脑，全局调度业务流程，成为企业的决策中枢。

小结

上述四个层面的工作是有递进关系的。从企业基层可见的不断涌现出的富有生机的业务模式，可推断出企业拥有一支充满活力的干部员工队伍和一套管用实用的激励约束机制，贯穿在其中的，则是企业领导层与时俱进的经营发展理念。从经营理念、体制机制、队伍能力、业务模式四个层面打造充满活力的现代新国企，是一项系统工程，是与企业治理内外环境体制和全体员工文化价值观念密切相关的长期工作。需要特别强调的是，国有企业尤其需要注重可持续发展，做好风险防控，以高质量党建保障企业持续充满活力。