徐小峰

中国石油大学（华东）经济管理学院副院长、教授、博士生导师

提要：构建现代新国企的组织逻辑，应围绕“精干高效、协同有力、赋能末端”目标，重塑组织单元的功能与边界。这要求管理层级趋于扁平化，减少中间环节，提高组织响应速度；并推动组织重构由“职能管控”向“价值责任单元”转变，赋予基层单元更多的经营责任与资源配置权限。

AI阅评

本文阐释了石油石化央企向现代新国企转型的战略逻辑与实践路径，紧扣“双碳”目标与能源安全双重战略，提出以价值创造为核心的三重转型逻辑，以中国石化胜利油田“井资产组”改革案例，展现了从目标重构到组织优化的全链条改革范式，兼具理论价值和现实指导意义。

国务院国资委出台的《关于推动国有企业创建世界一流企业的指导意见》和《国企改革深化提升行动方案（2023—2025年）》等文件，为国有企业改革提供了清晰指引和政策保障。今年是国企改革深化提升行动收官之年，表明国有企业进入深化改革的新阶段。现代新国企建设要求企业聚焦核心竞争力提升，优化资源配置，完善治理体系，激发内生活力。

作为国家能源安全保障和绿色低碳转型的“排头兵”和“引领者”，石油石化央企必须发挥先行者角色，通过系统化的战略转型实现高质量发展，为保障国家能源安全和推动行业转型升级提供坚实支撑。在过去较长一段时间，石油石化央企依赖资源优势和规模扩张推动企业发展，在市场环境复杂多变、绿色革命与数字化浪潮加速推进的今天，企业发展面临增长瓶颈和转型压力，必须从“资源组织者”向“价值创造者”转型，这一转型不仅是响应国家战略需求、促进新质生产力发展的必由之路，也是破解企业增长困境，打造现代新国企的关键举措。

石油石化央企的发展环境与转型动因

1.政策导向：“双碳”目标倒逼治理现代化

党的二十大确立了“加快建设世界一流企业”战略目标。国务院国资委提出，要“持续推动国有资本和国有企业做强做优做大”，依靠改革“破除制约企业高质量发展的体制机制障碍”，在科技、效率、人才、品牌等关键要素上持续发力。各中央企业在深化改革中坚定不移推进世界一流企业建设，强化价值创造和管理提升专项行动，一批央企已加快迈向现代新国企。在此背景下，石油石化央企肩负能源安全和“双碳”战略任务，必须优化经营机制、完善现代企业制度，切实将党和国家对能源安全的战略要求转化为发展动力。

2.市场变革：资源红利衰减驱动增长模式革新

我国陆上传统油田开发进入后期，中高含水油田比例上升，油气资源开发难度加大。同时，国内能源消费结构不合理，煤炭占比高、油气对外依存度大，资源总体上难以支撑长远增长，这一现实意味着国际油价波动对企业经营影响更为显著。研究表明，我国石油进口依存度不断提高使得国际油价涨跌对国内石油企业的盈利、生产环境产生重要影响，油价高涨时运营成本上升、油价暴跌时利润承压。这些因素促使石油石化央企必须降低对单一石油业务的依赖，通过寻找新市场、优化产业布局来增强抗风险能力。

此外，能源结构转型带来新的挑战和机遇。在“双碳”目标推进下，可再生能源快速发展，电动汽车、新型储能等清洁能源应用加速，对传统石油需求形成挤压。为应对能源消费结构变化，各能源央企积极推动多能互补和清洁化发展，石油石化企业也开始布局非石油业务，如CCUS（碳捕集、利用与封存）、氢能及风光发电等新业态。市场环境和转型压力倒逼传统能源央企调整转型方向，一方面，通过制度创新和优化资源配置提升传统业务效益；另一方面，拓展新能源等领域的投资和研发，形成新的增长点。

3.技术跃迁：数智化与低碳化双重范式革命

数智化和低碳化浪潮对传统企业提出了更高要求。数字技术和人工智能正深刻改变生产和管理模式，三大石油公司先后推出上游数字化平台和智能油田建设项目，通过数字孪生、自动化监测等手段显著提高了生产效率和管理精度。中央企业“AI+”专项行动全面推进，已发布多个通用大模型，并加快推动AI在采油、炼化等多个场景落地应用，推动传统产业焕发新动能。

能源领域的低碳技术和新兴能源竞争也构成冲击。国家推进“煤炭清洁高效利用与可再生能源规模化发展并重”的能源战略，石油石化央企需加速开发CCUS、地热、氢能等绿色低碳技术，并在产业链延伸和深加工上提质增效。中国石化胜利油田分公司提出“增产不增能、增能不增碳”的双控要求，将油藏开发与碳排放控制结合，全年吨油气综合能耗和碳排放显著下降。面对这些技术变革，石油石化央企必须进一步提升科技创新能力，发挥研发投入的引领作用，将数字化、智能化、绿色化技术应用到生产和管理全流程中，以技术革新带动传统产业升级，保持在产业链中的主导地位。

价值导向的转型逻辑

当下，石油石化央企面临发展动能转换、资源环境约束加剧、产业竞争格局重构等多重压力，亟须以价值创造为引领驱动改革。国有企业正从“量”的增长模式向“质”的提升模式根本转变，突出价值创造定位，强调以系统思维推进企业战略、组织和价值逻辑等深层次变革。以价值导向为总逻辑主线，石油石化央企需完成以下三重转型：

1.战略导向重构：从资源依赖走向价值聚焦

在国家“双碳”战略和能源安全双重目标下，石油石化央企需重塑发展路径，明确“油气为基、多能互补、绿色低碳”三位一体发展方向。这包括坚持传统油气业务提质增效，稳固能源安全底盘；同时加快培育氢能、地热、新材料等新兴产业。企业战略不再以产量和规模为唯一导向，而是构建以经济效益、环境约束、科技投入与社会责任相统一的综合性价值评价体系。战略规划从响应政策向主动引领发展转变，增强资源配置的战略敏感性与前瞻性，加快实现从“资源组织者”向“价值整合者”的角色跃迁。

2.组织逻辑重构：从层级管理走向单元治理

传统科层制、职能型、纵向分割的管理结构，已难以满足价值创造的协同与灵活需求。构建现代新国企的组织逻辑，应围绕“精干高效、协同有力、赋能末端”目标，重塑组织单元的功能与边界。这要求管理层级趋于扁平化，减少中间环节，提高组织响应速度；推动组织重构由“职能管控”向“价值责任单元”转变，赋予基层单元更多的经营责任与资源配置权限。同时，跨专业、跨链条协同能力也成为组织价值创造的关键，应通过建立流程协同机制和平台型支撑系统，打破业务壁垒与数据孤岛，实现资源、流程、信息的高效流动，构建全流程一体化的运营支撑体系。

3.绩效评价重构：从指标达成走向价值贡献

构建现代新国企，需要跳出“唯产量论”与“唯收入论”，转向基于价值创造、创新驱动和多维贡献的综合评价体系。绩效目标需覆盖经济、环境、安全、科技、管理等多维指标，强调全周期、全过程的绩效闭环管理。同时，推动激励分配向价值创造倾斜，形成能者多得、优绩优酬的价值兑现体系。石油石化央企已在探索多元化激励制度的实践路径，根据中国石化可持续发展报告，中国石化通过积极推动科技型企业实施股权激励、超额利润分享和跟投机制，逐步构建起以价值创造为核心的差异化、多层次绩效评估和激励体系。不仅强化了战略目标与员工行为之间的价值联结，也为石油石化企业构建绩效导向型文化提供了现实依据。

实践路径与改革重点

从价值逻辑走向实践落地，石油石化央企需沿着“机制重塑—流程优化—能力跃升”路径系统推进现代新国企建设。胜利油田纯梁采油厂“井资产组”的建设实践，提供了具体、可复制的实施范例。

一是以价值为锚定的目标导向重构。“井资产组”改革以价值创造为第一目标，打破以产量规模为中心的传统考核方式，推动经营目标从“产量导向”转向“效益导向”。胜利油田纯梁采油厂明确资产组作为经营单元的价值责任主体，其年度任务不再以产量刚性下达，而是根据单位成本、边际效益、油藏产能结构等制定分级目标，压实“经营有盈亏、考核看价值”的绩效逻辑。通过建立“基本目标+奋斗目标”双层结构，配套利润分成与绩效奖惩联动机制，实现“目标牵引—价值兑现”的良性闭环。

二是以一体化为路径的组织模式优化。传统基层组织“采油厂—管理区—班站”三级架构存在重复管理、协同效率低等问题。“井资产组”改革打破地上地下、专业之间的界限，基于油藏完整性、生产工艺匹配性和资源归属统一性，推动“点线面”集约整合。胜利油田纯梁采油厂将原有40余个班组优化整合为百余个资产组，管理层级从四级压缩为三级，并围绕“单井—井组—资产组”，构建精干高效、上下贯通、职责闭环的治理单元，夯实基层治理能力基础。

三是以责权利对等为核心的权责体系重塑。改革赋予资产组明确的生产组织、资源调配与成本控制权，推动其由“执行对象”向“经营主体”转变。各资产组在预算编制、生产运行、物资采购等方面拥有相应自主权，并承担独立核算的经营责任。配套构建“权责匹配+责任清晰”的制度体系，厘清管理区与资产组的职责边界，建立起资产组自主经营、管理区授权监管、油田总体管控的三级运作体系，确保权责明晰、流程顺畅、激励清晰。

四是以精益高效为目标的流程机制协同。流程重构围绕提升经营协同性与决策科学性展开，构建起覆盖“计划—运行—能耗—绩效”的数据闭环系统。各业务板块不再单打独斗，而是通过统一平台进行资源集成与任务协同，以此打通业务壁垒。使职能部门从“管控型审批”转为“平台型服务”，通过流程集成打破信息孤岛，提升全链条管理效能。

五是以数智融合为支点的能力体系建设。“井资产组”改革以提升基层自我运行、自我控制、自我优化能力为重点，推动“制度+技术+文化”三位一体能力建设。一方面，推动全员岗位标准化、操作流程可视化，提升现场运行能力。另一方面，依托一体化平台实现功能数字化，使基层干部员工具备基于数据分析进行科学决策的能力。此外，推进跨专业、复合型人才培养机制建设，强化“会生产、懂经营、善管理”的一线骨干队伍建设，为企业赋能。

六是以治理体系现代化为方向的制度重构。“井资产组”改革从公司治理视角出发，围绕提升企业治理效能、增强制度执行力和责任穿透力，推进制度体系建设与治理逻辑重塑。健全治理结构，构建以资产组为基本单元的“责、权、利”协同体。强化制度执行刚性，推动“流程管控+制度约束+数字监督”融合机制落地。注重治理文化建设，营造价值导向、责任导向、合规导向的组织氛围。

总体来看，“井资产组”改革是推进现代企业制度建设、完善基层治理体系、提升组织效能的成功探索，其路径清晰、机制系统、成效显著，体现了从“资源型组织”向“价值型组织”转型的内在逻辑。未来，在总结经验的基础上，应推动该模式向油气上下游延伸、向更多单位复制推广，为打造现代新国企提供实践样板。

小结

构建价值引领、能力领先、治理先进的现代新国企体系，是石油石化央企应对技术变革、市场变化和业务布局的必然选择。坚持以价值为核心、以改革为动力、以人才为根本，企业方能实现从规模扩张向价值创造发展前进，持续为国家能源安全保障、绿色转型升级和新质生产力打造提供可持续支撑。