王顺江

中国石化销售股份有限公司北京石油分公司（以下简称“北京石油”）持续深化全员绩效管理改革，充分发挥考核“指挥棒”作用，在应对市场挑战、推动战略落地、激活团队动能等方面取得显著成效，为企业在复杂环境中稳健发展注入强劲动力。今年以来，公司实现爱跑98汽油占比2.9%，排名销售企业第二；“双服务”直分销有效销量完成率排名销售企业第一；建成充电场站33座、充电终端762个，充电量排名北京公共领域第二；氢气加注量居销售企业首位，网点占有率44.4%，成为北京最大加氢站运营企业；商品流通费同比减少5382万元。

坚持目标导向，推动公司战略落地见效

当前，北京石油面临首都减量发展政策约束、新能源替代加速推进、成品油市场竞争白热化、人工与资产成本双重上涨等多重压力，企业盈利能力遭遇严峻挑战。为破局突围、确保全年目标任务达成，公司以“突出价值导向、突出高质量发展、突出量效双收、突出工效联动、突出改进提升”为总原则，全面修订绩效考核与薪酬兑现办法，构建全员目标管理体系，将拓市扩销、降本增效的压力层层传导，切实转化为全员的行动自觉。

强化组织领导，压实考核管理责任。公司成立绩效考核委员会统筹考核工作，召开十余次专题研讨会，提升考核规范性、权威性与实效性。领导班子高度重视此项工作，始终将其作为夯实管理基础、激发团队效能的关键抓手，审定考核体系核心方向，全程指导工作推进，围绕考核指标科学性、结果应用有效性、部门协同难点等关键议题深入研讨，精准明确优化路径。职能部门牵头主导考核机制建设，动态修订考核办法，动态优化考核指标与评分标准，系统汇总计算考核结果，统筹组织薪酬兑现全流程。业务部门聚焦线条实际，细化本线条考核内容与预算分解计划，审核指标完成进度。所有部门各司其职、协同联动，为绩效管理工作高效推进提供坚实保障。

优化指标体系，实现战略层层穿透。立足公司战略目标与经营管理重点，北京石油设计横向到边、纵向到底的全域考核指标体系，通过自上而下的指标分解，让人人有担子、事事有目标成为常态，确保公司战略落地无偏差。机关部门设置任务、评价、管理、加分、约束五类指标，其中任务指标涵盖关键业绩（KPI）、目标与关键结果（OKR）及重点工作任务，评价指标包含部门协同互评与基层反馈，管理指标则覆盖党建、安全、合规等十余项专项内容，全面衡量部门综合效能。区公司作为经营创效主体，聚焦关键业绩、管理、约束三类指标，管理类指标既包含成品油零售、易捷服务、新能源等业务的现场管理与服务提升，又涵盖党建、安全等专项管理细则，做好市公司指标承接落地。加能站、易捷站外店等一线网点实行“联量+联管理+联服务”考核，直接按经营业绩与管理服务成效分配薪酬，让一线员工的付出与回报精准挂钩。

深化基层帮扶，推动目标落地见效。结合双服务专项行动，公司开展一对一基层帮扶调研，向区公司精准宣贯年度考核导向，全面掌握基层考核方案承接情况，助力区公司构建“机关—片区—加能站”三级责任体系。调研中，重点跟踪市公司业务线条、管理部门指标在基层的分解落地情况，确保考核导向层层传递、无断层遗漏，为基层攻坚创效提供清晰目标指引和有力机制支撑。

坚持价值导向，锚定持续改进提质增效

北京石油将“持续改进”贯穿绩效考核全流程，建立闭环管理机制。每月下发考核通报并逐一向部门、员工反馈结果，由上级领导开展针对性绩效沟通辅导，精准指出问题、提出改进建议，实现员工成长与企业发展同频共振。对区公司经营指标、专项管理指标连续三个月考核不佳的情况，坚决扣减领导班子绩效薪酬，要求区公司主要负责人向市公司作检查汇报，同时由机关业务主管部门牵头制定帮扶方案，推动问题整改落地。

建立反馈机制，压实价值实现责任。每月定期召开绩效考核反馈会，通报各区公司综合绩效排名与指标波动情况，要求排名落后的区公司主要负责人作专题检查汇报，以红脸出汗的压力倒逼责任落实。针对成品油零售、易捷服务、新能源、利润、费用等核心指标，推行“业务线条主管部门+区公司”联动分析机制，坚持“一指标一分析、一短板一方案”，帮助区公司精准定位薄弱环节，制定可落地、可检验的改进措施，同时增强区公司算账意识、对标意识、使能意识，在算账中聚焦投入产出的价值最大化。加大C级单位帮扶力度，效果显著。

紧盯改进实效，动态优化提升策略。对连续考核落后的单位，要求其深度复盘前期改进措施实施效果，总结经验教训，动态调整经营策略，始终以“是否提升价值创造”为检验标准，确保每一项改进都能见行见效。对考核结果为C级的部门及员工，由领导班子开展一对一辅导，帮助分析问题根源、制订个性化提升计划，明确阶段性目标与时间节点，推动其尽快补齐短板、提升绩效。对长期落后单位，机关业务部门量身定制一对一提升方案，从目标设定、策略优先级、措施细化到责任分解全程跟进，助力其实现日进一步、月见成效。

促进管理提升，夯实价值创造基础。召开机关部门、区公司绩效考核半年座谈会，以考核结果为镜，评估市公司及专业线条政策落实成效，形成以考核看管理、以管理看队伍的良性循环。针对考核落后指标，坚决实行责任倒查，明确责任单位与责任人，杜绝只谈结果、不追责任的现象；同时深入分析人员能力、团队协作对价值创造的影响，通过培训、岗位调整提升队伍素质，推动管理水平与团队战斗力同步提升，为企业持续创造行业价值、社会价值筑牢根基。

坚持绩效导向，激发队伍活力动力

北京石油坚持为价值付薪、为能力付薪、为贡献付薪的薪酬理念，深化价值创造者得高薪、能力卓越者获重酬、突出贡献者受表彰的分配逻辑，建立“跳起来摘桃子”的挑战性目标体系，以差异化激励打破大锅饭，让干多干少不一样、干好干坏大不同成为常态，充分激发干部员工干事创业的内生动力。

培育绩效文化，推动角色转型。全面开展中层领导人员、普通员工等各层级绩效评价，以“价值创造者为本”为核心，建立常态化绩效沟通机制，分层级定期开展一对一绩效面谈，及时传递组织期望、倾听员工诉求，帮助员工制订能力提升计划。推动管理者从打分者向赋能者转变，通过定期辅导对齐目标、及时反馈纠正偏差，构建“绩效诊断—反馈—改进—提升”的长效机制，实现员工个人成长与公司战略落地的双向奔赴。同时，以全员绩效考核为抓手，深化岗位责任制建设，明确各岗位职责与绩效目标，制定岗位执行有标准、检查评价有依据的管理细则，推动工作标准化、规范化。

严格考核兑现，拉开收入差距。坚持以业绩论英雄，实行部门与员工绩效考核结果强制分布，考核结果与薪酬兑现刚性挂钩，合理拉开业绩差距。同职级中层领导人员月度绩效薪酬差距在10%～44%，同职级员工差距在5%～33%。通过绩效考核，彻底打破“干多干少一个样、干好干坏一个样”的大锅饭现象，让担当者更担当，让贡献者多作贡献，让优秀者更加追求卓越。

深化结果运用，畅通发展通道。将绩效考核结果与员工绩效薪酬、职务升降、评优评先、职称评审深度绑定，同时大力推进人力资源池建设，稳步落实末等调整与不胜任退出机制，推动收入能增能减、干部能上能下、人员能进能出的“三能”机制落地见效，1～7月同口径人工成本同比降幅5.6%、用工同比减少4%。通过考核精准识别优秀人才与潜力员工，为其提供晋升、培训、项目牵头等发展机会；对不胜任岗位的员工，通过转岗培训、岗位调整等方式帮助其适应新需求，切实以考核为纽带实现“减人、增效、增收”目标，让每名员工都能在合适的岗位上创造价值，为公司高质量发展注入源源不断的活力。

作者系中国石化销售股份有限公司北京石油分公司董事长、党委书记，分公司代表