夏忠毅

华为首批6级流程和企业架构专家 华为“蓝血十杰”

提要：在华为，敏捷创新由理念、优秀实践及具体应用三部分构成。在具体实施过程中，根据实践影响的范围、解决的业务问题，以及团队的成熟度，华为制定了“项目级—版本级—产品级—商业级”敏捷的演进路径，并将敏捷理念和实践完全融入IPD结构化流程中，构建了与时俱进，适应不同产业、多业务场景的研发交付模式。

AI 阅评

本文以华为IPD（集成产品开发）流程变革为案例，阐述了结构化流程与敏捷开发融合的实践路径。通过分层论述展现了IPD框架的完整性与灵活性：既有顶层流程架构的稳定性，又通过业务分层分类实现场景化适配，更将敏捷开发理念有机植入传统IPD体系。尤其是对敏捷演进四阶段的解构，以及对“价值流敏捷性”和“组织敏捷性”的阐释，清晰呈现了大型企业研发体系变革的渐进式特征及核心思维。

集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。华为IPD通过流程重整和结构化，将产品投资组合管理、客户需求驱动和产品开发有机集成在一起，保证了研发投资的有效性，开发出高质量的、满足客户需要的产品与解决方案。

华为IPD结构化流程是伴随着公司业务发展而不断演进的。华为最早的业务是向运营商客户提供有标准的通信设备（含嵌入式软件），因此，IPD流程是面向运营商业务并不断优化的。随着华为业务拓展到消费者业务、企业业务，提供的产品和解决方案也从通信设备扩展到消费终端产品、IT产品、解决方案、服务产品、独立软件和云服务等。华为逐步构建了基于业务分层和业务分类的场景化流程，开启了IPD敏捷之旅。

华为结构化流程及其框架

华为通过IPD变革及持续优化构建了一套结构化流程及其管理体系，使得研发有序高效，能够制度化、持续性地推出高质量的、具备商业成功潜力的产品与解决方案。IPD结构化流程是指管理研发的整个流程体系，包括市场管理流程、需求管理、IPD流程，以及相关使能流程及支撑方法。

IPD结构化流程框架包括三个最重要的流程：市场管理流程、IPD流程和需求管理流程。三大流程充分体现了市场驱动、客户需求导向，以及把产品开发作为投资来管理的思想。

IPD流程是分阶段的、各阶段用门径分开的结构化流程，是业界最佳的产品开发和管理方法。它把产品开发过程分成概念、计划、开发、验证、发布及其生命周期管理六个阶段，每个阶段都有明确的目标，并且在流程中定义了清晰的决策评审点（DCP）和技术评审点（TR）。每个决策评审点有一致的衡量标准，只有完成规定的工作和质量要求，才能够由一个决策点通过之后进入下一个决策点。IPD流程明确了PDT（产品开发团队）负责整个开发项目，LMT（生命周期管理团队）负责生命周期管理，IPMT（集成组合管理团队）负责投资决策的清晰分层管理体系。

IPD流程在产品上市前建立了概念决策评审点（CDCP）、计划决策评审点（PDCP）、可获得性决策评审点（ADCP）三个投资决策评审点，分别决策能否进入下一个阶段，并批准相应阶段的投资，形成了分阶段投资模型，以控制研发投资风险、减少研发投资浪费。这些决策点不是技术评审，而是商业评审，关注正在开发过程中的产品在将来市场中的地位和竞争力、是否值得投资、有无清晰的开发计划，以及上市前产品及各功能领域是否准备就绪等。

华为IPD流程的灵活性与敏捷开发

（一）IPD流程的灵活性

在华为，IPD流程不是僵化的，而是非常灵活的，可以适用于所有的软硬件开发项目，以及服务、解决方案开发项目。IPD流程提供了统一的概念、模型、框架，并基于业界实践及华为实践积累了大量的检查表、操作指导等。这些实践是宝贵的资产，不需要后来的项目团队重新去摸索，具有相应的场景适应性。虽然华为也在不断地总结场景，按场景构建适应性流程，但终究不能穷尽所有场景，新场景也会随业务发展而产生。因此，每个项目团队应根据自身项目特点灵活应用IPD流程。以TR检查表为例，TR检查表是华为多年来积累的宝贵资产，方便团队成员检查产品技术成熟度的状况，但IPD流程实际上并不是要求所有项目僵化地使用公司发布的TR检查表。公司发布的TR检查表是指导性文件，是经验、知识的积累，除法律、法规、质量、网络安全等红线要求外，都需要根据实际情况进行调整，每个产品线都应该在此基础上构建适合自身特点的检查表。

IPD流程不要求所有研发的项目团队都逐一执行公司发布流程中描述的所有活动，每种产品都可以、也应该在公司IPD流程的基础上根据本产品的特点来“客户化”本产品的IPD流程；每一个产品开发团队（PDT）经理可以、也应该根据项目的实际情况对活动进行相应调整，包括活动的裁减、合并、增加，这是PDT经理必须具备的项目管理基本技能。

为了更好地帮助PDT灵活应用IPD流程，华为建立了根据项目具体情况灵活应用IPD流程的机制和指南，明确了DCP、TR这些关键点的合并原则和操作程序，以及下面层次的活动合并、裁减的自主性。比如，明确规定任何产品开发项目，PDT都可以根据项目本身特点对IPD各阶段详细操作流程中的活动进行适当的裁减、合并或增加。

（二）基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化

在华为，IPD流程的灵活性还体现在可以根据不同的业务层次与业务类型选择合适的、已定义好的场景化流程。从业务分层的角度来看，从技术/芯片、子系统、平台、产品、解决方案到集成服务层，每一层由下一层组成，经过多层形成一套完整的产品或解决方案。每一层业务特点不同，开发流程有很大区别，需要构建差异化的流程与管理体系。

从业务分类角度来看，随着华为公司战略的调整，客户从传统的运营商扩展到消费者、企业和政府，业务类型也从传统的有标准的通信设备逐步扩展到IT产品、专业服务、芯片、终端产品、独立软件、跨产品/服务的解决方案。这些业务类型的商业模式、产品形态、架构模型、投资决策模式、开发模式、运营模式等差异较大，需要在统一的IPD核心理念基础上，构建差异化的流程和管理体系。比如，不同于面向运营商市场的通信设备节奏稳定、逐渐上量、版本演进、生命周期长等特点，终端产品是面向2C市场的，具有极致体验、上市即上量、时尚又艺术、机会窗时间短等显著差异化特征，需要制定符合终端业务本质的、高效的场景化流程。又如，云服务本质是运营业务，关注用户全生命周期价值、用户发展、运营效率，与传统的产品与解决方案的商业模式完全不同，IPD非常多的理念与流程并不适应云服务，因此华为并不要求云服务执行IPD流程和管理体系，而是要求为其单独构建云服务流程和管理体系。

流程的建设及优化是一个公司最重要的工作，也是最基础的工作。华为从1999年启动IPD变革以来，研发体系流程优化从未停止。到2018年，IPD流程已经从1.0演进到了8.1。场景化流程建设是流程建设与优化的重要方面，并随着公司业务范围的扩展不断丰富，使得针对每一个特定人群、不同类型的研发项目场景能使用最合适的流程，这实质上也简化了流程。华为在建立了IPD流程框架和模型之后，最初是围绕面向运营商的有标准的通信设备（含嵌入式软件）来构建可操作流程的（流程图、模板、操作指导、检查表等），使得有标准的通信设备开发有了规范的过程指导。后来又构建了技术/平台开发流程，支撑有标准的通信设备开发的技术、芯片/器件/模块开发，接着又建立了芯片/器件/模块及解决方案开发流程。2011年后，随着公司战略和商业模式的变化，华为公司业务从为客户提供有标准的通信设备扩展到消费业务、企业业务，因此又投入重金构建了终端产品开发流程、专业服务开发流程，也构建了独立软件开发流程。

流程是针对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，越符合业务流的流程越顺畅。华为智能手机业务近年蓬勃发展，就是得益于终端产品开发流程的建设与不断完善。随着华为公司战略的调整，华为将不断构建和完善符合不同业务本质的场景化流程。

（三）将敏捷的DNA植入IPD

敏捷开发是一种应对快速变化的软件开发方法，它鼓励需求由自组织、跨功能的团队，通过迭代，循序渐进地达成。在华为，敏捷创新由理念、优秀实践及具体应用三部分构成。在具体实施过程中，根据实践影响的范围、解决的业务问题，以及团队的成熟度，华为制定了“项目级—版本级—产品级—商业级”敏捷的演进路径，并将敏捷理念和实践完全融入IPD结构化流程中，构建了与时俱进，适应不同产业、多业务场景的研发交付模式。

针对传统嵌入式大型系统设备、硬件产品的大瀑布开发模式（一种系统开发生命期模式，通过阶段化开发流程有序推进项目）曾经游刃有余，但在日益丰富的业务场景下，逐渐显得力不从心。随着通信产业发展，云计算、大数据等新技术的诞生，传统电信（CT）运营商日益面临OTT（基于开放互联网的视频及数据服务业务）厂家的竞争。华为的业务也随着战略调整，从运营商业务逐步扩展到企业和消费者业务，独立软件、云服务等业务期望获得更快、更个性化的服务与响应。这种情况下，传统IPD按年/半年度一刀切的“火车节奏”交付版本已无法满足客户需求，需要根据交付场景按需而变。与此同时，业界敏捷开发如火如荼，各大公司纷纷采纳，俨然已是软件开发的主流方向，因此华为借鉴业界敏捷思想，结合自身特色，开启了IPD的敏捷变革之旅。

1.华为敏捷简要历程

华为的敏捷创新一直都是业务驱动的，解决业务问题是实施敏捷创新的唯一动力。

“项目级敏捷”—2003年，华为通过CMMb5级认证，2006年IPD-CMMI流程覆盖率达100%。然而此时却发现大量基于瀑布开发模式的项目存在惊人的需求和设计变更（如U产品，Charter的需求到TR5时变更48%），以及痛苦的系统联调（前期各项目组分别开发，集成后问题爆发），造成大量的返工和浪费。鉴于此，2008年前后，华为从业界引入了敏捷开发的一些基本实践，核心是迭代开发与持续集成，提前发现问题，及时调整改进。这种通过团队层面快速闭环反馈，提升质量的敏捷实践称为“项目级敏捷”。

“版本级敏捷”—在“项目级敏捷”实施1～2年后，华为研发能力和效率得到了有效提升。随着业务发展，为了快速响应不同客户越来越多的诉求，研发团队同时启动和交付了大量客户化版本。版本多、分支多的问题逐渐成为影响客户、销售、交付及研发效率提升的主要问题，比如某PDU数据表明，并行开发的同步工作量占总工作量25%以上。在这个背景下，华为提出了“One Track”的概念，从版本规划环节入手，梳理“火车节奏”，建立全量特性池，基于价值进行优先级排序：一个开发主干，版本全球应用，极大提升了交付质量和效率。我们把这种以“一个主干”为核心特征的开发模式称为“版本级敏捷”。

“产品级敏捷”—2015年，运营商在互联网厂家的竞争压力和终端用户多样性需求驱动下，要求设备供应商具备按季甚至按月交付的能力。按照传统的概念、计划、开发、验证、发布阶段依次实施的做法肯定难以满足客户诉求，因此，华为考虑优化决策模式，将商业决策和需求决策分离。商业决策按年度规划并实施，需求决策按季度/月度迭代进行。将一次大包决策分为多次小包决策，然后每个小包分别开发、验证和发布，大大缩短了版本TTM（TimeToMarket，产品从立项到规模投放市场的时间）。这种持续规划、持续开发、持续发布的流水线交付模式被称为“产品级敏捷”。

“商业级敏捷”—与此同时，云化、虚拟化浪潮席卷全球，运营商启动数字化转型战略，迫切需要和供应商一起通过快速的创新和试错来探索市场，应对挑战。华为交付模式也日益多样化，基于开源和生态的交付比重逐步增加。基于此，华为面向未来，提出“商业级敏捷”概念，基于不同的商业场景和业务诉求采用不同的研发模式。在运营商和企业市场，华为期望联合客户，卷入生态合作伙伴一起联合创新、开发和交付，提升产业链的竞争力。对于公有云等自运营产品和服务，探索DevOps开发模式[Development和Operations的组合，是促进开发（Dev）与运维（Ops）协作的模式，通过自动化流程提升软件交付效率与可靠性]，构建从规划到运维运营的端到端全功能团队，实现运营驱动开发，最终实现业务的敏捷交付。

2.华为敏捷变革的两个关键维度

业界早期主要是针对小团队实施敏捷开发，比如最为广泛应用的Scrum框架及著名的“两个披萨团队”（源于亚马逊公司的小型团队组织形式，团队人数控制在6-10人，相当于两个披萨即可满足用餐需求），都是小于10人的规模，这和华为IPD下动辄几百人、上千人的集团军作战方式是有很大区别的。为了将业界敏捷做法引入华为，除了深刻理解敏捷理念，还要在具体操作方面结合华为的组织和流程特点做大量的创新与适配。

从华为近10年的敏捷变革经验来看，要在整个IPD层面落实敏捷理念，最核心的是要提升以下两个方面维度的敏捷能力：

一是价值流敏捷性。它被称为敏捷的水平拓展能力，核心是在“客户—需求洞察—商业设计—架构与系统设计—开发—测试—服务—客户”这个价值链中，把敏捷影响的范围从传统小团队内的“开发—测试”向前后两边延伸，最终打通“从客户中来，到客户中去”的完整价值链。这个过程，要不断卷入新的角色，不断调整和优化现有流程和组织职责，用更短的链条、更高效的协同和反馈加速价值的流动。单个小组运作好，甚至独立的多个小组都运作好，依然不能有效解决问题。大企业中每个角色和职责都是环环相扣，只要有环节和角色没搞定，价值就无法顺畅流动起来。

二是组织敏捷性。它被称为敏捷的垂直压缩、扁平化管理能力，核心是在“员工—主管—经理—部长—总裁”多层级的汇报和决策链条背景下，构建一个高效、快速的决策机制，从战略到执行透明高效，从基层向上反馈信息通畅快捷。这都需要企业做到分层决策，组织扁平化，适度自治，权力和“炮火”授权到一线作战团队。这种变化，涉及组织的调整，以及不同层级决策范围和决策方式的变化。

华为IPD针对上述两个维度的敏捷性都有改进，实践表明，组织的敏捷性难度更大，但改进获得的收益也更大。

3.敏捷变革对IPD的主要变化

通过敏捷变革，华为IPD在以下几个方面与以前相比有了较大改变：

一是商业决策与需求决策分离。涉及战略、商业的部分由IPMT决策，具体的需求交由产品管理和开发团队共同决策；需求包由从前在Charter/PDCP时一次大包决策，变成随着产品的开发过程迭代滚动，依据商业价值排序，分拆为小包迭代决策，基于小包快速开发和交付。

二是全功能团队建设，基于价值流构建完整交付团队。从以前的模块团队为单个模块的交付负责，转变为对服务/特性从需求到上线/发布全程负责。这要求团队成员技能上一专多能，决策上适度自治，拥有部分决策权和管道空间，能针对服务/特性的体验优化类需求在团队内自主决策并快速闭环。

三是能力建设聚焦质量内建。质量内建（Built-in Quality）是将质量保障融入产品全生命周期的体系，强调通过优化生产或开发过程本身来预防缺陷，而非依赖后期检验。敏捷是基于能力的变革，要做到快速交付就必须做到实时高质量，要求把质量内建到开发过程的每个活动中，强化架构解耦自动化测试，通过工具自动化实现开发活动各环节质量随时可视化管理，最终支撑按节奏开发、按需发布的高质量敏捷交付模式。