王钦

中国社会科学院工业经济研究所研究员 中国社会科学院管理科学与创新发展研究中心主任

提要：以“人单合一”的思想为指导，将“企业—用户”的单向供给关系，转化为“员工（创客）—用户”的价值共生关系，这正是敏捷创新的底层逻辑。在这里，“人”指直面用户的创客小微，“单”指用户的个性化需求，“合一”则是员工与用户深度绑定，让用户拥有选择权，让员工获得市场的认可。

AI 阅评

本文从观念、结构、用户、员工四层维度阐释企业破解敏捷创新难题的组织密码，框架清晰且有深度，案例与理论高度适配，成功解答了“企业如何通过组织重构实现敏捷创新”的核心问题。以海尔最新研发产品“三桶懒人”洗衣机为贯穿始终的案例，将抽象的组织变革逻辑转化为具体可感知的实践路径，说服力与可读性较强。

在如今充满不确定性的时代，企业破解敏捷创新难题的组织密码蕴藏于观念、结构、用户、员工四层维度的系统协同中。观念层以拥抱不确定性的思维，打破传统确定性惯性，为创新锚定认知方向；结构层通过“平台+小微”的零距离组织，破除企业与用户、内部层级、跨部门及外部供应商的四重距离壁垒，搭建高效资源通路；用户层为赋予用户选择权，推动用户从被动接受者转变为创新参与者，构筑价值共生生态；员工层凭借“权责对等、价值共享、生态赋能”机制，释放个体潜能，激活创新内生动力。这四层逻辑相互支撑、形成闭环，本质是组织模式的深度重构。通过重构打破对创新的束缚，让敏捷创新成为常态，在动态市场中构筑难以复制的竞争优势。本文通过分析海尔今年新推出的创新型产品“三桶懒人”洗衣机案例，逐层破解企业敏捷创新背后的组织密码。

观念层：拥抱不确定性

最近，海尔一款“三桶懒人”洗衣机成为各界关注的焦点，这款洗衣机满足了用户多年想内衣、外衣和袜子分桶洗的梦想，其从用户需求反馈至小微团队到上市量产，用时8个月左右，上市后烘干功能升级、洗鞋机集成、养宠衣物洗护等功能还在精准快速迭代升级。

爱因斯坦说过，“用产生问题的思维逻辑，永远无法解决这个问题本身”。如果想用确定性的思维逻辑，去解决当前大量的不确定性问题，那么结果不言自明。设定既定目标、分解目标、部门分工、按流程推进，这是我们熟悉的确定性思维逻辑。确定性思维逻辑已经在很多企业形成了思维惯性，而且在相当长的一段时间有着不错的效果，形成了组织惯性。惯性是一把双刃剑，在环境不变的时候能够有不错的效果，但是环境变了，效果就大打折扣，甚至完全失效。

今天的外部市场环境发生了变化，不确定性成为最主要的特点，这就需要企业采用敏捷创新的方法，开放连接更多资源、快速尝试、跨界整合、迅速迭代，建立最短的正反馈，高效迭代升级，形成动态适应环境的能力，让敏捷创新成为一种习惯。

海尔的“三桶懒人”洗衣机产品创新创意来自用户，在资源组织方面，不仅仅依靠内部资源，而是真正与用户建立零距离的交互，同全球研发和供应链资源建立连接，对资源进行跨界整合，将创新成果及时甚至实时同用户进行反馈。这里没有设定的计划，更多是持续演化，新创意不断涌现，用户进行选择，最终保留下来。随后，企业“生生不息地”对用户需求做出持续响应。

结构层：打造零距离组织

组织结构决定主体行为。科层组织结构在应对确定性问题方面具有高效、精准、纪律性强的优势，特别是在大规模生产模式下，能够充分发挥优势。指令式管理是科层组织最常见的管理方式，作为员工最优先的行动就是听命于上级。伴随着数字技术的加速，人工智能、大数据、物联网正在加速改变我们的生产、生活和社会的组织方式。其中，一个显著特点就是各领域信息不对称的程度在加速下降，各类主体之间的距离在持续消除，去中介化成为一种趋势。组织平台化、生态化和网络化成为新的组织结构特征。与此同时，用户对于个性化定制的需求也在快速增长。

这些变化直接促使企业组织和用户之间的距离被拉近，企业对用户个性化需求的满足成为获得竞争优势的新要求。以前企业员工听命于上级指令，现在则要求一线员工能够倾听用户心声，快速发出信号，快速配置资源满足用户需求。伴随着彼此间距离的消除，用户已经成为企业组织的一个组成部分。

组织僵化制约敏捷创新。一方面是个性化定制成为用户新的需求，另一方面数字技术的加速应用也为科层组织变革提供新的可能。但这并不必然意味着科层组织变革的发生，面对变化，企业组织常常表现出僵化特征。在组织僵化制约敏捷创新的背后实际是企业必须面对的“四重距离”：第一重是中间商或渠道产生的企业和用户之间的距离，第二重是企业内部上下级之间的距离，第三重是企业不同部门之间的距离，第四重是企业和外部供应商之间的距离。从市场中用户需求信息的发出，到在企业内部进行上下级的传递，进行部门间的沟通，直到产生决策，调动供应商资源创造出新的产品或服务，提供给用户，形成闭环。这四重距离就好比“相隔千山万水”，不仅制约了创新速度，而且还会扭曲市场信号，造成信息衰减和失真，对创新产生不利影响。

海尔推出“三桶懒人”洗衣机快速满足用户需求的背后是零距离组织结构的支撑。企业组织直接同用户连接和交互，企业内部的上下级和部门间的距离被打破，外部供应商也进入组织。此时的组织结构就从科层组织转变为“平台+小微”的去中心化的平台型组织—触点小微作为前端需求入口，直接同用户连接和交互，获取用户需求；创单小微负责资源整合和价值转换，是资源配置的主体；平台作为后端支撑底座，为小微提供资源支撑。用户的需求信息，甚至是创意快速在企业内部转化为创新结果，并快速在市场中验证，而非由上级拍板决定。

用户层：让用户拥有选择权

从“功能满足”迈入“体验定制”时代。用户的核心诉求已从“买到产品”升级为“拥有选择”—选择契合场景的功能、适配需求的服务、参与迭代的过程。传统企业的层级壁垒与闭门研发难以响应这种个性化需求。敏捷创新要求企业通过重构组织与用户的关系，为实现用户选择权提供系统性解决方案。具体而言，就是以“人单合一”的思想为指导，将“企业—用户”的单向供给关系，转化为“员工（创客）—用户”的价值共生关系，这正是敏捷创新的底层逻辑。在这里，“人”指直面用户的创客小微，“单”指用户的个性化需求，“合一”则是员工与用户深度绑定，让用户拥有选择权，让员工获得市场的认可。

以用户需求驱动资源整合与快速迭代。与传统创新的“研发—制造—销售”串联流程不同，“人单合一”模式下的敏捷创新以用户参与为起点，以“小微协同”为载体，触点小微如同神经末梢，通过社群运营、场景交互捕获碎片化需求，创单小微则作为响应引擎，快速整合内外部资源完成方案落地，整个过程无需层层审批，实现“需求即指令”的即时响应。这种机制的本质是将选择权交还给用户—用户不再是产品的被动接受者，而是需求的定义者、创新的参与者和推广者。

在选择中感受尊重。海尔“三桶懒人”洗衣机的诞生，正是这一逻辑的生动实践。用户提出母婴衣物需高温消毒、内衣裤要单独清洗、外衣外套容量需求大，而传统单桶洗衣机难以兼顾“分区洗”与“高效洗”，用户被迫在“分开洗费时间”和“混洗不卫生”之间妥协，选择权被产品设计局限。这一需求痛点迅速传递至创单小微，基于人单合一的“抢单”机制，小微团队无需等待总部指令，直接联合研发、供应链等资源启动创新。此时，甚至已有用户将设计草图提交到企业产品共创社群进行交互，研发人员随即优化结构实现“叠放+嵌入式”双安装模式。仅8个月，产品便完成从概念到量产的迭代，三桶独立洗涤、分区控温的设计，让用户可根据衣物类型自由选择洗涤单元，真正实现“想怎么洗就怎么洗”。

尊重无价。小微组织的灵活性保障了需求响应速度，用户全程参与确保了创新方向精准契合选择权诉求。当企业将创新的话语权还给用户，换来的不仅是产品的市场认可，更是用户与品牌的深度绑定。“人单合一”模式通过激活个体、直连用户，让敏捷创新成为常态，既破解了大企业创新僵化的难题，更让用户在每次选择中感到被尊重。

员工层：充分释放员工潜能

从“被动”走向“主动”。在传统组织架构中，“指令—执行”的被动模式，往往不能够充分释放员工潜能，让员工产生“螺丝钉”的感受，创新活力受抑制，潜能未得到充分发挥。因此，就需要重构组织与员工的关系，将员工从层级结构锁定的行为抑制中释放出来，使其成为具有“自主性”的“创客”，为敏捷创新注入不竭动力。这种潜能释放与创新效率的正向循环，正是企业消除敏捷创新发展“瓶颈”的关键。

员工活力是敏捷创新的动力源泉。员工活力激发和潜能释放，需要企业进行“权责对等、价值共享、生态赋能”三项机制的创新。“权责对等”是指打破了传统企业的权力集中，让直面用户的员工拥有决策自主权，自主对接用户需求，拥有资源配置权，不被动等待上级指令。“价值共享”则以超利分成等激励机制，将员工收益与用户价值创造绑定，让创新成果直接转化为个人回报，解决了“干好干坏一个样”的激励困境。“生态赋能”则为员工提供开放平台，整合内外部研发、供应链等资源，让个体潜能得以借助生态力量放大。通过机制创新，激发员工活力，让敏捷创新成为自发行为。

敏捷创新无止境。在传统模式中，产品功能迭代往往由总部研发部门主导，市场人员仅负责后续推广，一线员工往往既无提出创新方向的权力，也缺乏推动落地的动力。但在海尔“三桶懒人”洗衣机的研发过程中，触点小微的员工率先打破了这种沉寂—他们并非机械地完成销售指标，而是主动深入母婴社群、职场人群等场景，主动进行深度交互，敏锐捕捉到“衣物分区洗涤”的痛点，并凭借自主决策权，直接将需求同步至创单小微。创单小微成员无需层层请示，通过“抢单”机制主动认领任务，迅速组建跨领域团队，研发、供应链、一线安装员工同步参与。整个过程中，员工不再是流程中的被动节点，而是创新链条的主动驱动者。

参与创新的小微团队获得了丰厚的超利分成，进一步强化了“创新有回报、潜能能变现”的认知。这种正向激励又推动团队持续深挖用户需求，形成创新闭环。这种潜能释放与创新活力的共振，不仅能让企业快速响应市场变化，更能构筑起难以复制的核心竞争力。