张志学

北京大学博雅特聘教授 北京大学光华管理学院管理创新交叉学科平台召集人

提要：国有企业作为国民经济“压舱石”，其主营业务必须维持高度的稳定性和秩序性，而敏捷创新需要快速、独特甚至出其不意。一个最可行的路径是，组建承担敏捷创新任务的新型机构或临时攻关的特别任务团队，采用市场化运作机制，从组织、文化、技术和人才四个方面注入敏捷基因。

AI 阅评

本文结合国有企业的角色定位分析其推行敏捷创新的现实基础、独特优势及面临的挑战，在分享原青岛网通公司成立重点客户服务部、海尔实现员工与客户“零距离”、华为构建“铁三角”与“军团”模式等破解“大企业病”成功案例基础上，提出国有企业从组织、文化、技术和人才四个方面注入敏捷基因的可行路径。

全球经济和技术发展正进入高度不确定的时代。一方面，技术更新和市场需求变化的速度显著加快；另一方面，大国竞争导致我国必须加大自主创新力度。国有企业是国民经济的支柱和主导力量，提升适应市场变化的速度、创新能力和组织效率，可以激活更多市场主体的创新能力和发展信心，有力保障我国经济实现高质量发展。

“敏捷创新”是指企业通过快速响应市场变化、高效整合内外部资源、实现产销研一体化协同，从而迅速完成技术研发、产品迭代和市场投放的一种创新模式。这种创新强调快速、灵活和协同，要求企业打破部门壁垒和组织边界，以客户为中心，通过小步快跑、持续迭代的方式，缩短从技术到市场的价值转化路径。从战略层面看，敏捷创新能够帮助国有企业在激烈竞争的市场中抢占先机。同时，通过敏捷创新，企业可以加快关键核心技术的研发进程，增强自主可控能力，为实现高水平科技自立自强、加速“卡脖子”技术突破提供支撑。此外，敏捷创新还能驱动企业优化内部流程、提升资源利用效率，并与数字化、绿色化转型深度融合，最终实现更具韧性和可持续性的增长。

国有企业推行敏捷创新的现实基础与挑战

1.历史角色与现实需求

国有企业在我国工业化进程中扮演着主力军的角色。从新中国成立初期构建独立完整的工业体系，到改革开放时期优化资源配置、推动技术进步，国有企业一直承担着“顶梁柱”重任。特别是在能源、交通、通信、航空航天等关系国计民生的基础性、战略性领域，国有企业为国民经济的发展奠定了坚实基础。

进入新发展阶段，国有企业的功能定位进一步优化。党的十八大以来，国有企业在经济布局、技术创新和资源整合等方面取得了长足进步。然而，随着全球化格局的深刻调整和新一轮科技革命的兴起，国有企业面临新的时代形势：数字经济与实体经济的深度融合、“双碳”目标的刚性约束及新兴产业的崛起等，都要求国有企业加快转变发展方式，提升创新效率和市场响应能力。

在这样的背景下，敏捷创新成为国有企业适应新形势、完成新使命的必然选择。

2.国有企业推行敏捷创新的优势

一是强大的资源整合能力。国有企业拥有雄厚的资本实力和技术基础，能够调动丰富的内外部资源，建立创新协同网络。

二是坚定的国家战略执行能力。作为国家经济命脉的重要组成部分，国有企业承担关键核心技术攻关和重大科技项目突破，具有政策支持和市场牵引优势。

三是良好的产业协同基础。国有企业特别是中央企业多为跨领域、跨行业的大型集团公司，具备推进产销研一体化协同的天然优势。

3.国有企业推行敏捷创新面临的挑战

一是组织结构复杂。国有企业普遍存在决策链条长、层级固化的问题，制约市场响应速度。尤其在面对突发市场变化和技术革新时，层级制决策模式难以适应快速试错和灵活调整的要求。

二是文化惯性制约。国有企业长期以来注重稳健发展，强调规章制度和流程的规范性，创新文化氛围相对薄弱。这种文化惯性导致内部对试错、失败的包容度不足，员工普遍“求稳怕错”，这与敏捷创新所倡导的“快速试验、拥抱失败、持续迭代”的文化氛围形成对比。

三是内部协同壁垒。尽管国有企业拥有丰富的资源和技术基础，但研发、生产、市场等部门之间往往存在“部门墙”，协同效率不高，难以建立研产销一体化的机制，研发成果与市场需求脱节的现象时有发生。

四是人才与激励不足。敏捷创新依赖高水平、复合型创新人才驱动，国有企业亟需这方面人才。此外，仍需探索更加灵活的薪酬激励机制，以有效激发员工的创新活力。

大型企业推行敏捷创新的实践案例

大型企业，无论是国有还是民营，大多存在组织复杂、文化惯性、决策僵化、协同困难、人才激励不足，以及风险规避等方面的问题，对实现敏捷创新构成挑战。以下几个大型企业的成功案例，可以为国有企业如何破局提供有益借鉴。

1.原青岛网通（现已重组）：重点客户服务部2000年前后，中国电信服务业引入多元竞争主体，市场竞争空前激烈。面对挑战，青岛网通决策层迅速调整战略，将服务作为核心竞争力。公司首先发动员工充分讨论，确立“团队合作、服务为先”的企业价值观，大大增强了员工的服务意识，多项用户服务满意率在全国名列前茅。为争夺该市若干优秀大型企业客户，公司成立“重点客户服务部”。该部门被赋予高度自主权，从市场和内部公开选聘优秀人才，并提供更具竞争力的薪酬。团队对核心客户实行“一站式”服务，从方案设计、业务开通到后期维护全程负责。这种模式成功帮助公司赢得多个大型企业项目，其经验后来在行业内被广泛推广。

2.海尔：员工与客户“零距离”

随着市场竞争日益激烈，家电行业盈利空间不断压缩，消费者需求也日益转向个性化、定制化。海尔在拓展国际市场的过程中，发现传统的管理和研发模式难以适应不同国家和地区用户的多样化需求。为了应对这些挑战，2005年前后，海尔创始人张瑞敏尝试探索并实施“人单合一”的管理模式，先推动员工形成2000多个自主经营体，以创造并满足用户需求为目的，以用户评价倒逼自主经营体成员自主自发协同。此后，海尔又孵化小微企业，除具备自主经营体的所有特征和功能外，赋予小微企业独立法人、独立股权结构和运营体系。海尔以“人单合一，小微引爆”模式，成功破解“大企业病”难题，成功去除冗余的中间管理层，成为全球大型企业组织变革的典范。

3.华为：“铁三角”与“军团”模式

华为在其发展壮大的过程中，始终致力于破解“大企业病”难题。公司通过由客户经理主导、解决方案专家支持、交付经理保证落地的“铁三角”模式，灵活而快速地响应客户需求，呼吁“让听见炮火的人”来决策。在受到史无前例的封锁和打压后，公司快速组建多个由顶尖科学家、技术专家等组成的攻关团队，以自主研发及联合合作伙伴开发的策略，在三年时间内集中力量完成了关键器件和核心软件的替代开发，展现了强大的组织韧性。此外，面对行业数字化转型的巨大机遇，为了打破“部门墙”，华为借鉴并采用“军团”模式。每个军团聚焦一个行业（如煤矿、港口、智慧公路等），整合研发、销售、交付等各类专家，形成“端到端”负责的战斗单元，以“一个军团服务一个行业”的方式，快速响应并满足行业客户的复杂需求。

国有企业推行敏捷创新的思路与建议

国有企业作为国民经济发展的“压舱石”，其主营业务必须维持高度的稳定性和秩序性，而敏捷创新需要快速、独特甚至出其不意。因此，让某家大型国有企业全面转型为敏捷组织是不现实的。然而，国有企业完全具备实施敏捷创新的可能。一个最可行的路径是，组建承担敏捷创新任务的新型机构或临时攻关的特别任务团队，采用市场化运作机制，从组织、文化、技术和人才四个方面注入敏捷基因。

一是建立“特区式”敏捷创新组织。在明确创新方向的前提下，在传统的部门之外建立特别任务团队。该组织可以是临时的，也可以比较长时间存在。具体做法是，从企业的研发、生产和市场等不同部门调用技能与专长多样且互补的精兵强将，由他们密集研讨创新的目标和任务，每个人都能够提供相关知识和信息流，并为完成创新任务高效地分工和合作。要给予创新团队足够的自主权，允许他们探索敏捷创新的路径。

二是构建市场化的敏捷运营与容错机制。例如，利用数字化工具加速研发过程，通过人工智能和大数据分析技术预测市场需求、辅助研发方向；采用数字孪生技术进行产品设计与测试，大大缩短研发周期；通过先进手段了解市场需求，研发快速推出原型后收集用户反馈，改进产品，最终实现产品优化、快速市场投放及产品迭代升级。更重要的是，必须建立与之匹配的评价与容错机制。应摒弃适应传统业务的考核标准，转而采用侧重学习速度、迭代效率、市场验证的过程性指标，并设立合理的容错规则，包容创新过程中不可避免的失败案例，激励员工大胆探索。

三是实行与市场接轨的人才激励体系。通过制订专项人才引进计划，吸引技术研发、数据分析、人工智能、市场开拓等领域的高端人才，同时在企业内部公开甄选最具创新才华和探索精神的员工。由于这类人才非常难得，需要针对敏捷创新团队成员实行差异化薪酬或奖励体系，制定合理合规政策将团队的创新成果与绩效奖励挂钩，通过专项奖金、股权激励等，增强员工的创新动力。

四是沉淀并推广敏捷创新经验，反哺母体组织。敏捷创新团队不应成为封闭的“孤岛”，其成功经验需要被系统地总结、提炼并“反哺”到整个企业。企业高层应将敏捷团队定位为组织变革的“孵化器”和“催化剂”，在充分放权的同时，密切关注其工作流程、管理方法和文化建设，并及时总结可复制的经验。通过人员轮岗、经验分享、项目合作等方式，将敏捷工作法、创新文化和数字化工具逐步渗透到常规业务部门，从而带动整个组织工作方式转变，提升整体活力与效率。这一过程不仅培养了敏捷创新人才，而且锻炼了新型管理者，为国有企业的持续创新发展注入源头活水。